從線下賺回線上 沃爾瑪4招反攻之路 【封面故事-今周刊】

巨象跳舞》電商營收成長50%,市值衝近3千億美元
▲網購取貨增加門市客流量 沃爾瑪在門市內設有置物櫃(小圖),並在其必經之路上擺滿雞蛋、麵包等必需品,讓取貨民眾在不經意下進行二次消費。

全球最大零售通路商沃爾瑪,近年致力於發展電子商務,年增率已經連續三季超過五成。

目前沃爾瑪在全美據點都已連上電商系統,下一步則是要讓全部店面都能到店取貨。

未來的沃爾瑪(Walmart),將隨時間推進,成為一家更像網路商店的公司。」二○一六年年度股東大會上,沃爾瑪集團首席執行長道格.麥克米倫(Doug McMillon)對台下股東做出如此宣示;若進一步觀察沃爾瑪近兩年在電商領域所下的工夫會發現,其實,麥克米倫的說法並非脫稿演出。

這家全球最大的零售通路業者,在十一月十七日舉行今年第三季的業績發表會。沃爾瑪單季總營收達一二三一億美元,相較去年同期成長四.二%,高於市場分析師的普遍預期。亮麗的業績數字隨即反映在公司股價上,消息傳出之後,沃爾瑪股價上漲超過一○%。這份提前到來的感恩節禮物,一舉讓公司市值突破二千九百億美元(約台幣八.七兆元)。

善用實體據點
九成美國人,都離沃爾瑪一英里內

這家擁有超過半世紀歷史的老字號零售商,業績能夠超乎預期的最重要引擎,就是來自電子商務部門。根據《彭博》的資料顯示,沃爾瑪的電商部門營收表現與去年同期相比,成長率為五○%;且自二○一七年起,已經連續三季的年增率都超過五成。若再與實體零售銷售額成長比率二.七%對照,顯然電商才是沃爾瑪業績最具成長潛力的部門。 當然,沃爾瑪的電商之路才剛剛開始加速,儘管成長力道勇猛,但對比沃爾瑪去年全年超過四千八百億美元的營收,《彭博》預估,電商至今占整體營收比率僅約三%。話雖如此,換算之下,電商部門一整年的營收貢獻金額其實已超過一四○億美元。
沃爾瑪(Walmart)
成 立:1962年
員工數:全球230萬人(美國150萬人)
營 收:4859億美元(2017會計年度)
市 值:2910億美元

「鼓舞人心的業績數字,是來自客戶對公司電子商務計畫的回應。」麥克米倫在業績發表會上開心強調。今年初,他曾主導沃爾瑪網路商城祭出「四十八小時到貨免運費」一個月試用,讓消費者不須支付額外費用,就能享有如亞馬遜(Amazon)尊榮會員的服務體驗,也被認為是沃爾瑪反攻電商的第一聲響亮號角。目前在美國波士頓從事統計工作的陳薇安對此服務大為讚賞:「美國這麼大,要能快速送達貨物實在不容易!」

祕訣藏在數量優勢, 沃爾瑪在全美國共有超過四千六百個銷售據點,店面數量是亞馬遜所收購的全食超市(Whole FoodsMarket)十倍以上。由於全美據點都已連上電商系統,因此沃爾瑪曾自信滿滿地表示,全美國九成人口都住在沃爾瑪門市一英里的範圍內,線上訂貨之後,不僅當日送達不是問題,許多訂單甚至只需要二、三個小時就能到貨。

此外,無條件退貨服務本就是沃爾瑪的註冊商標,現在更不用再經過電話聯繫,只要透過網路就可退貨。「購買的床墊、家具等,使用過後若覺得不習慣,只要在線上反映,公司二話不說就是退錢,並且上門把貨物回收。」陳薇安繼續舉例,沃爾瑪電商服務中具有「隨問隨答」功能的LiveChat線上客服系統,更是讓她印象深刻。

沃爾瑪除了在送貨速度與客戶服務上,要和亞馬遜的龜毛水準看齊外,他們也懂得善用自身的先行者優勢,進一步擴大市場占有率。根據沃爾瑪官方說法,「今年年底之前,將有超過一千一百家分店能夠辦理『到店取貨』;預計在二○一八年,全部店面都能實行。」意即未來消費者在網購取貨上,將擁有更多且便捷的選擇。
完美虛實整合

線上買、到店取,製造二次消費

與台灣便利商店須經過櫃枱領件不同,沃爾瑪的到店取貨服務,是直接在門市內安裝上鎖置物櫃,買家再以手機密碼自助取件。這種作法除了讓白天無法領收包裹的公寓消費者,能在下班後到門市取貨外,也充分確保顧客的購物隱私權。

而置物櫃的擺放位置也別具巧思,消費者在走到置物櫃取貨之前,一定會經過擺滿雞蛋、麵包等必需品的走道,搭配「本日特價」等吸睛字眼,讓消費者在不經意的情況下,進行二次消費;而這種賣場走道式的行銷方法,也正是沃爾瑪最擅長的領域。

此外, 沃爾瑪也推出「線上下單、現場取貨」的便捷服務,消費者無須親臨賣場挑選商品,只要在網頁上選購並刷卡付帳,四小時內,就能直接到鄰近賣場提貨區收件離開。沃爾瑪要做的不單只是透過網路賣產品,而是透過虛實整合,讓線上、線下消費能達到互補加乘的綜效。

一連串的作法改變,是催動沃爾瑪電商快速成長的表面原因,但若往更深層看去,傳統零售巨人的改造工程,還是得從「換腦袋」做起。

時間回到二○一五年十月十四日,沃爾瑪公布來年營收預測, 估計將衰退六%至十二%,股價立刻在一日之內大跌一○%,隨後更跌破一二年以來的新低紀錄。三個月後,一連串的結構性改革開始上路。一六年一月,公司宣布關閉全球二六九家超市(其中一五四家位於美國),裁員一萬六千人,以節省成本,裁撤績效過差與距離過近的超市,讓沃爾瑪超市的密度更具地理效率。

靠「噴射」加強戰力
用電腦演算法,算出最強競爭成本

到了一六年八月,更關鍵的一樁布局出現了,沃爾瑪宣布收購噴射電商(Jet.com)公司;該公司創辦人馬可.洛爾(Marc Lore)在一五年成立公司時僅出資九千萬美元,沃爾瑪卻願意花費三十三億美元買下該公司。不難理解,這樁交易當時讓外界譏笑沃爾瑪是對轉型電商的「病急亂投醫」,是一種不用大腦的「土豪式收購」。

此舉看似不智,但其實沃爾瑪的天價手筆有其縝密思惟,背後目的,是想藉此機會延攬其創辦人洛爾轉任沃爾瑪、擔綱電商營運負責人的重要大位。看中洛爾的原因,除了他在噴射電商的成功創業經驗外,沃爾瑪更看重的其實是他曾將自己成立的Quidsi公司,成功出售給亞馬遜,並也因此曾在亞馬遜內部任職。

麥克米倫曾在接受媒體CNBC訪問時指出,「我與洛爾從一開始就相談甚歡,而且很快地就一起規畫出許多精采的未來計畫。」而洛爾也不諱言,「自己最重要的使命,就是幫助沃爾瑪拓展電子商務,以此向股東會證實這筆交易是值得的投資。」而今年以來的業績高成長,也肯定了沃爾瑪的此次決策。

其中,噴射電商的數據整合能力,正是沃爾瑪所缺少的技術。麥克米倫強調,「最令人感到驚訝的,是噴射電商的電腦演算法技術。」它能幫助消費者匹配最合適的交易條件,並且計算出物流上應該要如何規畫,才能最符競爭成本。

扭轉企業形象
從賣便宜貨,變新潮、年輕、創意

洛爾為沃爾瑪所帶來的改變,不只是追逐電商銷售額成長數字,他更希望改寫沃爾瑪長期以來讓外界認為「只賣便宜貨」的企業形象。

這種企業形象, 讓耐吉(Nike)、Prada等潮流、高價格品牌,都不願意把主力產品放在沃爾瑪網路商城銷售;但在洛爾主導之下的幾樁收購案,已經逐漸扭轉這樣的品牌標籤。例如一七年六月花費三億美元收購的波諾佐(Bonobos)潮流品牌服飾,以及今年年初收購的女裝、鞋類電商Modcloth與Shoebuy等品牌,都絕非低價位品牌,反而是高價潮流品項電商。

洛爾希望翻轉的是沃爾瑪舊有的低價思路,一次囊括高低價位產品市場,並成功接上電子商務主力客群的年輕世代。
關於傳統零售業者反攻電商市場,除了沃爾瑪,不少大型業者也正虎視眈眈;包含梅西百貨(Macy’s)、特易購(Tesco)、家樂福等多家業者,近年來都紛紛投入資源,打造屬於自己的網路銷售管道。

以美國百貨龍頭梅西為例,受電商發展的衝擊,自一五年底起,已關閉旗下百餘家分店,據點總數從一五年第三季的九○一家,降到今年年初的八二九家。

為了求生存,梅西百貨積極發展電商部門;在今年年初宣布裁員一萬人的同時,也投入五.五億美元加強公司的數位發展。並在今年八月,請來電商經驗豐富的eBay前資深北美副總哈爾.勞頓(HalLawton)出任執行長,足見其決心。

梅西百貨旗下的電商網站,包含macys.com與bloomingdales.com,已經連續三十三季成長率超過一○%;不過,這樣的成長數字尚不足以抵銷實體店面的營收衰退,投資人對公司前景普遍而言仍維持觀望態勢。

相較之下,沃爾瑪電商部門的營收成長率大勝同業,實體店面的營運也維持穩定表現,無怪乎股價從一五年的低點逐漸回穩。這一次的業績發表會,讓市場見識到沃爾瑪要打入電商市場的企圖心,不只是單純在撒錢跟風。而這波轉型,是否讓這頭零售業巨象能華麗轉身,儘管仍待觀察,但沃爾瑪無疑已經站穩第一步…閱讀完整內容
今周刊第1092期

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從線下賺回線上 沃爾瑪4招反攻之路

今周刊

2017/11月 第1092期