把對手變隊友,打破輸贏的思考術

競爭與合作並非二選一,靈活變通才能贏得更多


大多數的時候,人人都在求勝。不管是競賽或考試,勝利奠基在與別人比較的基準上,想「贏」就要擊敗對手,跑得比人快、考得比別人高分、工作能力比同事強;到了商場上,產品價格要比對手低、功能比對手好,才能占得市場。

確實,企業互相競爭是天性,但是物極必反,大家廝殺到最後,很可能導致過度競爭(excessive competition,指產業內的企業過多,使眾人都是低利潤)狀況,最後,任誰都得不到便宜。

美國前總統富蘭克林.羅斯福(Franklin Roosevelt)也曾說,競爭的好處有其限度。舉例來說,1990年至1993年間,美國航空業因削價競爭造成的利潤損失,就超過飛機發明以來(1903∼1993年),整個產業的獲利總和。
另一方面,商場有趣的地方在於,它並不是一個零和賽局(zero-sum game,指在遊戲中,一方有所得,其他方必有所失),就算拚命打倒競爭者,也不代表能獲得消費者認同。競爭只能做到「爭取價值」,而如果要「創造更大的價值」,還得重視企業之間的合作關係,這是因為,許多時候光憑一己之力,沒辦法解決所有問題。

阿里巴巴集團創辦人馬雲就強調,他經營事業有3項重要觀念,從第一到第三點,都是「不要說競爭對手的壞話」,就算現在處於敵對狀態,也不需刻意交惡,因為將來雙方可能成為朋友。

重視所有參與者,接納競爭或合作的可能

拉高格局來看,如果不把注意力局限在競爭者,就可以發現產業中還有其他參與者,像是供應商、顧客、互補者(提供互補性產品的企業),而每個人都得與這些角色互動。《競合策略》作者亞當.布蘭登伯格(AdamBrandenburger)、貝利.奈勒波夫(Barry Nalebuff)指出,「競合」(co-opetition)是指企業抓準適當時機,與不同角色競爭或合作,替彼此創造更大價值。

換句話說,如果放下「與競爭者為敵」「供應商一定是夥伴」的固定思維,便能發現更多合作的形式。例如自行車兩大龍頭巨大與美利達,雖然是同質性公司,2003年起卻組成台灣自行車協會(A-Team),找來10多家零件廠,專設技術研發團隊,共同強化成員開發新產品的能力,把產業格局、攜手開發海外市場,持續長達13年的微妙連結,競中有合、合中有競。

提升自身附加價值,讓別人不得不與你合作

即便你想要在競爭、合作中保持彈性,仍必須思考,「別人為什麼要跟我合作?」答案其實不難:提高自身價值,或創造一個全新的商業模式,就有機會使其他人主動、甚至不得不與你結盟。拿新聞產業為例,約10年前,台灣的主流媒體是報紙、電視台,如今的產製趨勢則以即時新聞、網路影音為主。在Facebook崛起後,傳統媒體將它視為瓜分觀眾時間的的對手,但其實Facebook創辦人馬克.祖克柏(Mark Zuckerberg)並非要與媒體競爭,只是不把自家產品局限在「交友通訊錄」,而要拉高層次,設法使這個平台「吸引閱聽眾注意」,進而增加影響力。
換句話說, 當人們對Facebook上癮、仰賴它獲取資訊,它就提高了自身價值。這時,為求點閱率、曝光度,媒體只好紛紛開設粉絲專頁,每發布一則新聞,也要主動貼上Facebook。於是,產業界出現「社群媒體」這個新名詞,形成一種特別的競合模式。

當企業開始在競爭中找尋合作機會,雙方可以降低鬥爭產生的成本,更有機會共同得利。微軟(Microsoft)執行長薩蒂亞.納德拉(Satya Nadella)在《刷新未來》(HitRefresh)就強調,其他強勢公司擁有很高的市場地位時,會是龐大威脅,因此要化敵為友,創造新的價值。

例如,微軟與Google合作,使Office系統能在Android平台上應用,如此一來,喜歡Google的使用者,就能在Android系統的手機上,享受到微軟Office服務,長期下來,顧客的想法就不會只是「必須從微軟或Google的產品二選一」,而會同時提升兩個品牌的好感度。

不論商場局勢如何變化,我們都需重視各方參與者,嘗試在競爭與合作找到平衡。畢竟,企業存在的最終目的,是要消費者掏錢埋單,才能獲利。在這當中,保持競合意識,並不是全新的商業思維,卻是能使你持續受用、不斷進步的策略。
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經理人月刊第165期

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競爭與合作並非二選一,靈活變通才能贏得更多

經理人月刊

2018/8月號第165期