難忘生鮮龍頭大夢亞馬遜擬打造全新通路
版圖再擴張！砸百億美元收購全食超市還不夠
亞馬遜收購全食超市已屆滿兩年，在經營過程中，儘管遭遇許多考驗，但在生鮮雜貨市場這塊七千億美元的大餅前，亞馬遜誓言將繼續擴展自己版圖。
《今周刊》為您精選《紐約時報》最具價值的全球時事，財經、科技的新聞報導，給您最快速、最前瞻的國際視野。
© 2019 The New York Times
二○一七年初，亞馬遜內部流傳一份備忘錄，目標打造全新的生鮮雜貨連鎖店，店面規畫有農產品、鮮食、調理食品三區，至於紙巾與罐頭等雜貨則放在其他樓層。消費者在選購鮮食的同時，可透過手機訂購雜貨，店員會在結帳時一併將選購商品送來。還有一區可供網路下單取貨，以及管理宅配包裹。
同年六月，亞馬遜砸下一三四億美元收購全食超市（Whole Foods Market，下稱全食），進軍規模達七千億美元的生鮮雜貨業。儘管這筆收購案並非亞馬遜在備忘錄所設想的，但卻將亞馬遜推向生鮮雜貨業的頂端，讓傳統業者面臨存亡的威脅。
兩年後，全食成為亞馬遜布展生鮮雜貨事業版圖的起點。
但這樁聯姻案，也凸顯出無論是在實體店面或外送，亞馬遜想要販售低價鮮食的難處，畢竟鮮食與書的差別還是很大。只是，在沮喪之中還是有一絲希望，尤其是送貨業務方面，亞馬遜受到激勵，正在低調探索成立新連鎖事業的可能性，可能獨立於全食之外，重新回到當年那份備忘錄的規畫，消費者可以店內採買，亦有取送貨的區域。
扭轉高價形象 全食降價2.5％搶客
亞馬遜收購全食前， 只是順便經營生鮮雜貨， 業務遠遠落後Publix與ShopRite等連鎖業者，販售的食品多是罐頭與乾貨。雖然成立十年的亞馬遜生鮮（AmazonFresh）提供生鮮產品的取送貨服務，但業績一直沒有提升。
全食自己也有煩惱，之前忙著對抗部分投資者的施壓，也使得成長力道轉弱。儘管客群依舊忠誠，但以前讓全食與眾不同的產品，如有機甘藍或康普茶，現在在克羅格（Kroger）與沃爾瑪（Walmart）等競爭對手也找得到。
亞馬遜、全食這兩家公司的企業理念原本就不同調。全食共同創辦人與執行長麥奇（John Mackey）曾寫過一本暢銷書，強調企業必須具備社會良知，在決策時應以所有利益關係人為考量；亞馬遜則認為，優秀的領導人「不應為了團隊和諧而妥協」。
為了擺脫全食的高價形象，亞馬遜增加從全國食品經銷商的採購量，降低與在地農場的合作。全食員工也不再親手寫黑板宣傳產品，改用列印手寫字體的方式呈現，以減少所需的勞動力。
其他降低成本的措施不見顯著效果，亞馬遜曾向某家農產品大廠的前負責人表示，想要壓低每天生鮮食品的價格。該名負責人只好解釋，像莓果或生菜這些農產品有全球供應鏈，一年四季都買得到，但非產季時的成本較貴。把價格壓低，等於讓農家面臨太多風險。亞馬遜似乎低估生鮮食品有季節性的問題，無法像穀片和紙巾等產品容易固定價格。
影響所及，全食現在的價位已經高不成，但也低不就。根據市場調查公司Gordon Haskett Research Advisors指出，全食被收購後，一般商品至今已跌價約二．五％。亞馬遜亦指出，年繳一一九美元的付費會員在全食享有折扣，總計省下幾億美元的金額。但整體而言，全食的售價還是高於其他主要生鮮雜貨業者，尤其是肉類等產品。
宅配商機大 積極布局新願景
亞馬遜將全食整合到送貨系統時，也遇到麻煩。前員工指出，亞馬遜向來不把生鮮宅配定位成大眾化服務，而是鎖定想購買高品質食品、又願意多花錢的消費者。照理說，這個理念與全食不謀而合，所以併購不到半年，亞馬遜便開始提供全食付費會員兩小時的宅配服務，起初限定四座城市，至今已經推廣到九十座城市。
問題是，全食店面不像亞馬遜的送貨倉庫。全食的生鮮食品眾多，因此倉儲空間比一般超市小，員工為了處理網路訂單，必須從陳列架上撿貨，手拿著掃描器在走道來回遊走，找不到產品時還得問同事。此外，生鮮雜貨的同類品項通常會放在一起，但全食撿貨員拿起帕瑪森起司桶後，還得分辨是起司粉，還是起司薄片。換成是倉庫，相似品項會隔開放置，避免混淆拿錯。
儘管如此，宅配業務的潛力依舊龐大，全食的營運成長幾乎都由它貢獻。眼見宅配服務可以做得更有效率，亞馬遜又回頭思考積極投資生鮮雜貨業的可能性。
幾名前員工表示，亞馬遜不會大幅拓展全食，而在考慮成立專門負責取送貨的店面，規畫出小範圍的生鮮區，就跟當年那個備忘錄所說的一樣。亞馬遜也在全食據點附近尋找倉儲空間。專家指出，重新打造新的連鎖事業可能要十年以上。
為了當上生鮮雜貨市場大咖，亞馬遜至少要擁有兩千家店面，遠低於市場龍頭沃爾瑪的五千家，但高於Publix的一千兩百家，全食已經幫亞馬遜達到四分之一的目標。亞馬遜希望透過提供不同的購物選擇，來達到當年備忘錄裡所說的：營運規模將「大幅拓展」。
一家位於美國德州奧斯汀的全食超市，在店門口掛上宣傳亞馬遜2小時宅配服務的旗幟。
