日本武士服布莊傳人如何把300年家業變潮店?

工藝品產值掉8成,中川政七營收卻增15倍

日本武士服布莊傳人如何把300年家業變潮店?


從蚊帳麻布變身的招牌花布巾,年銷30萬條

只要是做生意,人人都渴望商品一炮而紅,他卻說「人氣商品只是陷阱。」把蒸蒸日上的家業放在一旁,每月跋涉七百多公里,只為拯救同行免於倒閉。世代相傳十三代的家業,就憑他一個決定,便將社長一位交棒給外人打理。

三百年傳承的老鋪,在他手中成為近年日本最潮的文創品牌。他是一七一六年開業,中川政七商店的十三代傳人,中川政七。

今年四十五歲,原名中川淳的他,日前在新竹市產發處與支流企畫室的籌畫下,首次來台公開演講。逾一百八十公分的修長身材,身上不見日本社長必備的筆挺西裝,而是藍布拼貼出來的設計襯衫。搶到限量席次的聽眾,都是爭相排隊簽名的品牌粉絲。
中川政七(中)與社長千石彩(右)將與新竹市產發處處長吳甲天(左)攜手打造城市品牌。

中川政七

出生:1974年
學歷:京都大學法學部
經歷:富士通儲備幹部、中川政七商店社長
現任:中川政七商店會長

如今東京一級戰區最新開幕的商城,必定有它的身影;文青到東京朝聖的蔦屋書店,也看得到一年賣出三十萬條,由蚊帳改造的招牌商品「花布巾」。中川政七從一家老鋪批發商,營收一路從二○○二年度的四億日圓,成長到二○一八年度的六十三億日圓(約合新台幣十八億元),目前在日本擁有五十五家直營門市。

職人工藝叫好不叫座手工藝業者30年剩四分之一

發源自古都奈良的中川政七商店,販售的是貼合三百年形象的日本工藝品。不論是以麻織品為中心的自有商品,還是從同業精選的帆布包、馬克杯、刀具……,每一樣都是充滿「故事」,又不失實用的生活雜貨。但,光是把故事說好,傳達到消費者心中,功夫就琢磨了好幾年。

「明明是很好的產品,在別人眼中, 價值卻不過如此?」二○○二年,二十八歲的中川回家工作。當他到百貨公司巡店,卻目睹自家的茶具,被放在花車上半價賤售。

殘酷的現實就是,無論日本製的工藝品如何和質感畫上等號,時代卻明白說出「不需要了」。過去三十年來,日本工藝品總產值直落到五分之一的一千億日圓,業者也只剩下四分之一。不只歐美的雜貨風行日本,就連國內也有無印良品等品牌,連設計商品都能到海外量產,在在壓縮工藝品的生存空間。
心中難以壓抑的不甘,讓他思索,何謂商品的魅力?商品的價值,又如何才能將無縫傳遞到消費者心中?這成了中川帶領家業,從批發商走向品牌的起點。

接班兩週驚覺管理有異自學商管戰略,做垂直整合

但,即使有三百年的歷史加持,一家位處二線城市的小公司,憑什麼發展品牌?既沒有複製不了的技術、更留不住人才在鄉下打拚。但一切的匱乏,都不曾阻撓中川把自己當作一千倍的大企業,一步步把管理的基本功做好。

「父親跟我之間從不曾出現世代衝突,要讓媒體失望了,」中川對商周的提問苦笑,因為不論父親或自己,從不曾把繼承家業當作選項。家傳的「奈良晒」,原是製作武士服的麻料。如今產業早已隨著武士成為歷史名詞。到了中川手上,已是三百年一度的二次創業。

「中川最厲害之處,是他貫徹到底的理性思考,」去年接班的第十四代社長千石彩也隨行來到台灣,「當他的員工,就是拚了命去實現他構思的目標。」

正是中川奉行的理性思考,讓他在富士通工作兩年,就放棄十年才爬一階的白領生涯;也讓他回老家接班才兩週,就驚覺公司對於生產、庫存管理完全零概念。最後也是理性思考,讓他甘冒風險堅持垂直整合,品牌直營店一直撐到展店十家,才在規模經濟下由虧轉盈。

「明明是賣不好的產品,為什麼生產的比暢銷品還多?一問之下,理由竟是比較容易製造,」不看數字全憑感覺,讓中川瞠目結舌,但這正是藏在每家工藝品工廠角落,最共通的管理問題。

因為工藝品遵從製造業的製程分工,每一個環節只要埋頭生產就好。但隨著產業沒落,供應鏈中的成員一個個脫隊,留下來的職人頭家,卻連管理的Know-how都付之闕如。

中川既然沒有企管背景,就從閱讀《六標準差》等書本做起。覺得有道理就立即實踐,失敗了就修正再來。早稻田大學經營管理研究所教授入山章榮認為,面對未來的不確定,中川從小地方出發,保有策略上的彈性,正是短時間做出成績的關鍵。

以品牌領導SPA模式被稱「工藝品界優衣庫」

「設計」往往被視為文創商品的核心,但中川體會到要永續經營,管理力與創造力缺一不可。「好設計也許能讓一個商品暴紅,但是同樣的好運能否一再上演?」他舉例風靡日本的超微粒抱枕Mogu,小公司原本一億日圓的營收,一翻就逾四十倍,才剛加碼投資增產,人氣卻直線下滑,三年就走向負債破產。

換句話說,靠設計的暢銷只是一時,只有品牌塑造才是中長期策略,也就是中川所說,「整理好應該傳達的訊息,好好的傳遞出去。」與其做市調投消費者一時所好,不如讓顧客從心底認同品牌,甚至成為粉絲,成長才會細水長流。

既然無法像大企業一樣廣告宣傳,就只有靠自己開發商品,親自對著顧客訴說價值。於是,中川政七商店就像快時尚服飾一般,以品牌領導垂直整合,投入一手包辦設計、製造、與銷售的SPA模式,才被《日經Business》稱作「工藝品界的優衣庫(Uniqlo)」。

正當同業誤以為進軍東京能大賺一筆,最後紛紛鎩羽而歸,中川從一開始就認定,展店是為了「在東京看到奈良」,是向消費者展示品牌內涵的接點。即使經歷新品牌兩、三年無人聞問的漫長摸索,他的堅持,讓直營店一舉進駐二○○六年最受矚目的新據點——由安藤忠雄設計的表參道Hills,成了品牌力默默發酵的開始。
退居幕後改當顧問助20家同業走出經營困境

同一年,直營店開始獲利,進展一如預期發生。只是營運上了軌道,前所未見的困惑卻隨之浮現,直到中川補足了空白三百年的企業願景為止。「為日本工藝注入元氣」, 這是他下一步想做(Will)、能做(Can)、必須做(Must) 三者的交集。

「願景,也是中川一個了不起的發明,」現任社長千石彩說,「正是這個願景,成了集結更多人的起點。」
中川政七快閃店今年二度來台,工藝品融合日本各地風情,也是品牌精神的核心。

即使自家品牌發展順遂,但同業的衰微卻不曾停止,不過一百多家供應商,每年至少就有四、五家停業,最終工藝品只有走上消失一途。為了在同業身上複製自己的成功模式,中川計畫性的寫專欄、出書增加曝光度,等待有心人上門。

掛上社長頭銜, 隔年的二○○九年,中川開始了顧問業務,以相當於一個社會新鮮人薪俸的代價,將親身的體驗傾囊相授。第一號顧客是波佐見陶器的Maruhiro,就讓該公司營收在六年內成長二.五倍到三億日圓;能夠堆疊的彩色馬克杯,更成了中川政七商店陳列架上,銷售力堅實的一員。十年來成功畢業的企業學員,已累積到約二十家。

「當年不過要求把事做好,員工就走到只剩一人,」中川認為,員工是最難解的問題,如今人才自願從大企業辭職到奈良,只為爭取錄取率二%的職缺。中川去年提早交棒,則是為了專注實現願景,讓日本工藝品重新回到世人注目的舞台上。

負責邀訪的新竹市產發處處長吳甲天透露, 中川一行更重要的任務,是為了同樣走過三百年歷史的新竹,打造獨一無二的城市品牌,也是他走向海外的第一步。有了這位文化傳道師的加持,未來的新竹將會傳達什麼品牌訊息?著實令人期待。

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商業周刊 第1647期

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商業周刊

2019/第1647期