像冠狀病毒這樣的威脅，
不確定性和與焦慮感日益升高，
領導人不妨好好利用這段時間探索新的工作方式，
並重新檢視過去的假設，長遠下來可能能為你帶來好處。

管理篇》確保業務維持動能

Coronavirus Could Force Teams to Work Remotely

海蒂．嘉德納Heidi K. Gardner 伊凡．馬特維亞克Ivan Matviak

員工在家工作的時候，本來就比較容易造成誤會，
有可能因有偏差的假設而誤判他人的工作重點與投入程度。

新冠病毒對美國造成重擊的威脅日益提升，對許多勞工而言，在家工作的可能性正逐漸升高。一旦如此，正常的工作型態、溝通模式或團隊運作動態，都會受到影響。疫情可能對個人帶來的危險、對整體經濟造成的衝擊，這方面的不確定性和與焦慮感日益升高，使得調整適應工作上的這些改變更具挑戰性。

領導人可以運用以下策略，確保團隊仍能有效合作，讓業務維持動能。

明定目標與角色

團隊如果突然改變工作形態（特別是從在同一地點工作，改為分散不同地點工作），就必須重新思考如何完成任務，並確保每個人都了解自己的角色。

一再清楚說明目標及角色。改為在家工作是很好的機會，可以讓團隊重新思考最基本的事項，確保每個人都了解團隊的目標、各自的角色，以及每一個人如何貢獻心力以創造成果。清楚說明團隊各個成員的角色，有助於成員了解什麼時候可以找同事協助，而非找領導人處理，如此就能避免讓領導人成為瓶頸。整個團隊溝通更順暢，也能讓較邊緣的成員更加投入。

像新冠病毒這種破壞性事件，會造成公司各部門出現互相爭奪資源的新任務。因此，領導人必須持續明確指出團隊及個人層級的目標，以便專注在關鍵的優先事項上。請小心不要讓任務清單不斷擴增。如果確實需要調整優先事項，應仔細思考該由誰接下這項任務，而且一定要向整個團隊說明調整後的目標。

安排各項技能與能力。目前，大多數員工都是同時參與多個團隊和專案。在這種不穩定的時候，很有可能出現的情況是，你的團隊成員也有參與的另一項專案出現意外狀況，而可能影響到你的專案。若要把影響程度降到最低，就該思考如何讓團隊保有備用技能人力，或者如何從外界取得技能。

危機當中可能出現大量新的任務，因此你的許多團隊成員很可能左支右絀。不要期待他們自行處理這些壓力，這樣只會讓他們增加更多壓力。清楚告訴他們，可以找你協助安排他們手上的所有事務。

更改優先事項的時候，你可能也必須為團隊帶來新資源，例如，請營運專家來評估疫情可能會對供應鏈造成什麼影響，或是請行銷專家來思考，如果商展取消，該如何安排新品上市。可惜的是，員工都在家工作的時候，很難為新成員營造團隊的凝聚力與信任。所以應該要安排時間正式介紹新成員，把重點放在他的個人層面和專業層面。

強調人際互動

員工突然開始在家工作，很容易覺得失去連結和孤單，這會降低生產力與投入程度。要讓這樣的團隊順利運作，會讓領導人覺得壓力沉重（特別是不習慣管理虛擬團隊的領導人）。這時，很容易只想把重點放在任務上。但要處理這些挑戰，花時間進行人際互動會比以往更為重要。

不要忽略任何一位成員。在團隊裡，領導人難免會有偏愛的成員，有壓力的時候比較會找這些人協助。一般來說，這些成員和領導人的人口統計特性相似，研究人員稱這種情形是「同類親近」（homophily）。相反地，關於認知偏誤的研究指出，有些人比較容易讓人「沒看到他們就會忘記他們」：女性、少數族群、團隊裡的邊緣角色，比較不容易從領導人那裡得到資訊、資源，也對領導人比較沒有影響力。為了克制這種傾向，請列出團隊目前的核心成員及其他成員，附上照片，工作時就把這份清單放在面前，好讓你在分配責任、提供資訊時，更有意識地做出決定。 安排定期開會。安排時間讓團隊開線上會議；比起臨時召集開會，增加打斷大家工作的次數，還不如事先約定開會，如果到時不需要開會再取消，也比較容易。如果總是臨時召開會議，就有可能排擠了那些太忙而無法參加的成員，或是因為你沒看到他們就忘了找他們開會的成員。

打造虛擬茶水間。留些時間，讓大家說說自己的最新近況，就像一般開會時一開始的輕鬆閒談。這可以維持團隊精神。此外應建立規範，讓成員有事情就互相打電話，不要等到開會才解決。

讓溝通更有人味。電子郵件常常會限制討論的深度，所以溝通的時候不要只用電子郵件，可以改用資訊更豐富、即時的媒介，像是FaceTime、視訊會議、網路聊天室，甚至電話。這些形式的溝通更有人味，能讓團隊成員感受到彼此的情緒，有助於激勵士氣。這些形式也能改善決策品質，因為可以在談話中引進不同的意見，讓人們更有效而完整地討論各種想法。

讓新工作環境標準化

在家工作會出現一些令人分心的新事物，也可能造成誤解。團隊成員更了解彼此的環境，就更能體諒彼此的行為。團隊成員常常會忽視這方面的建議，不向彼此介紹自己的環境，覺得這只是做作或浪費時間。然而，這個做法有重要的社會心理學基礎：基本歸因謬誤（fundamental attribution error），這是指傾向用個人特質來解釋他人的行為，而不考量環境因素（例如認為「他從不大聲發言，表示他不用心參與」，而不會認為「他把聲音調小，是為了避免家裡的背景噪音太大。」）

進行虛擬導覽。在專案開始前，鼓勵所有成員花幾分鐘，讓團隊看看他們家裡的工作空間，也分享一下個人的情況。有沒有什麼可能的分心事物？像是狗叫聲、吵雜的貨車經過，或是孩子放學回家。目標是讓同事了解彼此的工作環境，更能體諒彼此受到的限制。

認可非傳統工作空間。麥可是紐約的一名千禧世代員工，他和許多室友分租一間公寓，住處沒有私人的工作空間。如果其他室友也得在家工作，視訊會議時就很可能會有人在他背後走動或說話。要讓麥可知道，你能體諒他面對的難題，也願意討論各種替代方案，像是採用彈性工時，在比較安靜的時候打電話給他。

注意自己的各種假設或刻板印象。莎拉是高階主管，正在開一場電話會議，忽然收到同事傳來簡訊：「把聲音關靜音。我們可以聽到你的寶寶在哭。」她回應：「我的寶寶睡了，你們聽到的是馬修的寶寶。」員工在家工作時，本來就比較容易造成誤會，有可能因有偏差的假設而誤判他人的工作重點與投入程度。

破壞，也會創造機會

新冠病毒之類的威脅會造成各種破壞干擾。但你可以運用一些策略有效回應，繼續努力達成業務目標。破壞也會創造機會。好好利用這段時間探索新的工作方式，並重新檢視過去的假設，長遠下來可能為你帶來好處。

（林俊宏譯自2020年3月5日HBR.org數位版文章）

海蒂．嘉德納
哈佛法學院法律專業中心（Center on the Legal Profession）傑出研究員，哈佛法學院加速領導計畫（Accelerated Leadership Program）教師主席。本文取材自她的著作《智慧協作》（Smart Collaboration：How Professionals and Their Firms Succeed by Breaking Down Silos , HBRP, 2017）當中的研究。

伊凡．馬特維亞克
房地產企業Gardner & Company 共同創辦人，投資公司Battery Ventures 駐點企業主管。他曾在道富銀行（State Street Bank）擔任執行副總裁。

閱讀完整內容