華碩展開九年來最大改革,是因為要治「這個病」?

商業周刊第1544期_恐龍病
文●曾孟祥 攝影●程思迪


「尤其今年,產業的變革速度已遠超乎我們的進步,這已嚴重考驗我們的組織與能力……。」端午節前夕,華碩執行長沈振來對一級主管發出一封電子郵件,預告六月底將展開的改革方向。


一向的資優生,出現了什麼危機,讓它不只要調結構,還要如董事長施崇棠在日前股東會所言,「腦要全部洗掉」?

研發多頭馬車,新品推出慢


今年首季,華碩交出二十三季以來的最差成績單,每股盈餘跌破五元,並預告第二季還要再探底。儘管華碩主機板事業仍穩居全球龍頭, 但根據Gartner的預估,其首季筆電出貨量重挫一四%,年衰退幅度是五大品牌業者之最;電競筆電面臨後起之秀微星的嚴重威脅;電腦面臨無法成長的瓶頸;手機事業起起伏伏,多次新品上市延後,錯過黃金檔期,第二季甚至預估將轉為虧損。


於是, 在沈振來信中「 由Jonney(施崇棠)領軍」、徐世昌等董事參與的改革小組,經三個月討論,發布新組織藍圖。這是沈振來九年執行長任內最大變革,包括,原系統事業群僅有電腦、行動裝置兩大事業群,六月底將新設電競事業群,由原平板負責人張仰光掌舵,電腦跟行動裝置則仍是原操盤人許先越及張凱舜。


這個新布局,反映華碩看到兩大問題:多頭馬車式的技術創新,以及輕忽策略創新。


施崇棠說,此次改革是痛下決心、大刀闊斧,外人看來,不過新增電競事業群,但知情者都曉得,改組後前述三大事業群負責人將會權力大增。


華碩現有設計中心、機構與工藝、採購等多個功能性單位(FU) 均獨立自治, 與系統事業群平起平坐;六月底開始,其中與產品專案、量產相關的人力,都將併入三大事業群中。目的,是為了加快效率。


一位華碩高層舉例,亞馬遜發表Echo約一年半時間內,已經推出第三代,而華碩機器人Zenbo發表到上市花了一年,若推第二代還要再一年,不加快速度,這仗要怎麼打?


速度慢,與組織結構有關。例如華碩電腦產品開一個新案,要協調機構設計、工業設計甚至韌體開發等獨立部門協同合作,基層間盛傳「有些部門配合度很低」。未來,新品開發必要的功能單位都將整併入產品事業群,同吃一鍋飯。


五月中,電腦事業群最高主管許先越傳出倦勤,內部直言就是跨部門推動業務施展不開,加上扛的是最重要的筆電業績,讓他心力交瘁。未來雖將電競從許先越手中抽出,但給足了行銷、機構、軟體、工業設計資源,希望他能充分施展拳腳,讓筆電成績谷底回升。

大改組,除「兼著做」陋習


施崇棠點出改革最大關鍵是「資源重新分配」,好讓新品精準度更高,更快量產上市。


但為什麼拖到現在才改革?自二○ 一二年華碩營收突破四千億元,五年來始終衝不過四千八百億元。為追求成長,華碩不斷擴張產品廣度、鼓勵創新,增加人員規模,六年來員額增加近三千人,但營業額未相應增長,部門卻越來越多。


重複投入的研發資源浪費不少, 像二○ 一四年華碩系統事業群發表第一代智慧表ZenWatch,隔年上半年,開放平台事業群也推出VivoWatch,兩事業群各自推出智慧穿戴方案,卻互不知彼此研發計畫。


今年華碩傾全力推出的機器人Zenbo,已經上市開賣,但始終沒有專責部門負責營運,而是由以板卡業務為核心的開放平台事業群操盤、達文西創新實驗室負責技術研發。


多頭馬車下,華碩很多新產品是由部門主管「兼著做」,因此權責不明、資源不足,交不出想要的成績。也由於太多業務是兼著做, 績效考核(KPI)無法明確,分紅維持大鍋飯特色。全年獲利好,大家分紅都好,獲利差,大家共體時艱。考績最好的部門跟最差的單位, 分紅頂多差一○%至二○%。如今人資部門著手第二波改革,重設事業群KPI與目標,讓賞罰更分明。

從技術創新走向策略創新


直到今年,華碩才終於要獨立出電競事業群,也反映它在策略創新上的緩慢。電競是施崇棠口中的「未來顯學」華碩ROG玩家共和國品牌也已成立十年,雖有先行優勢,但不像微星貼近客戶、直接操盤,華碩的電競活動往往委外給活動公司。一向重技術的華碩,如今應意識到策略創新比技術創新更重要,更需要貼緊市場脈動,也就是「換腦袋」。


一位海外經銷商形容華碩很像患了「恐龍病」的日本巨型企業。產業環境早已出現重大轉折,如今恐龍終於開始轉身、想要靈活變身,時猶未晚。

一封內部信,揭示華碩「組閣」新方向


Dear all,


首先,謝謝大家的努力,讓華碩在過去時間無論在獲利與業績都保持不錯的成績,這是大家一起努力的成果;但產業的變動一直在進行,尤其這一兩年更加劇烈,這樣劇烈的變動對我們原有的組織與應變能力,起了很大的挑戰,尤其今年,產業的變革的速度已遠超乎我們的進步,這已嚴重考驗我們的組織與能力。為了因應這樣的產業變革,公司將進行改革。


1. 改革的目的是為了強化公司競爭力,讓公司能永續經營。


2. 改革內容如下:


A. FU(編按:功能性部門)部分,與Project or time to volume(operation & process)有關的FU 人力全部進入BU。


B. 留在原FU 人力,主要職責1. 各BU 專業的貫串,2. 創新,3. 新科技與新技術。


C.PC BU 由許先越負責。


D . Gaming BU 從PC BU 獨立並納入部分MC2(編按:行動通訊二部)的資源,由張仰光負責。


E .MC1 與MC2 整併為Mobile BU,由張凱舜負責。


3 . 改革小組由Jonney 領軍,Ted, Jonathan, Jerry, Ivan, SY, Eric,Samson, Joe, Jackie, Benson 諸位董事一起參與。


4. 各BU 負責人會以組閣的觀念,來形成團隊,直接對CEO負責,請各FU 配合。


身為CEO,我有責任把華碩帶上另外一個高峰。但,在追求成功的路上,會遇到許多挑戰與困難,在此,我希望各位一起齊心協力支持改革,提升競爭力,如此我們才能突破難關,開創新局。


Jerry 沈振來
··· 返回商管雜誌網頁
商業周刊第1544期_恐龍病

本文摘錄自‎

華碩治「恐龍病」 一封信掀九年最大改革

商業周刊

2017/6月 第1544期