你可以在任何一個自己想工作的地方辦公！這樣的「隨處工作」模式，會是最適合知識工作者的未來嗎？研究顯示，隨處工作會提高員工的生產力與投入程度，但領導人該如何妥善處理績效評估或資訊安全等問題，創造對個人、組織與社會都有益處的三贏局面呢？ 2020年之前，有一場運動正在知識工作的組織中醞釀。個人科技與數位連結已經有很大、很快的進步，因此人們開始問：「我們真的都必須待在辦公室裡做我們的工作嗎？」我們在新冠疫情封城期間得到答案，了解到很多人其實不需要和同事待在同一個地方，在現場執行我們的工作。個人、團隊、全體員工，可以在完全分散各地的情況下表現良好，而他們也確實表現良好。所以，現在我們面臨了新問題：完全遠距或大部分遠距工作的組織，是知識工作的未來嗎？「隨處工作」（work from anywhere，WFA）的現象是否會維持下去？

無疑地，這個模式帶給公司與員工顯著的好處。組織可以減少或消除房地產成本，雇用和運用全球人才，同時減少移民問題；而且研究顯示，這或許還能提高生產力。員工得到地理上的彈性（也就是可以住在他們想住的地方），避免通勤，並表示他們在工作與生活上取得更好的平衡。然而，對於隨處工作會影響溝通的疑慮，仍揮之不去，溝通包括腦力激盪與解決問題、知識分享、社交、同袍情誼與導師指導、績效評估與薪酬，以及資料安全與法規監管。

為了更了解領導人如何取得隨處工作的好處，同時又能克服相關挑戰與避免負面結果，我研究了幾家完全或大部分採用遠距工作模式的公司。其中包括美國專利商標局（United States Patentand Trademark Office，擁有數千名隨處工作員工）、Tulsa Remote、塔塔顧問服務公司（Tata Consultancy Services，簡稱TCS，這家全球性的資訊科技服務公司，宣布計畫到2025年時，會有75％的員工遠距工作）、GitLab（世界最大的全遠距工作公司，有1,300位員工）、Zapier（有三百名員工的工作流程自動化公司，員工來自美國與23個其他國家，全都沒有在同一個地方工作），以及MobSquad（一家雇用隨處工作員工的加拿大新創公司）。

新冠肺炎危機讓高階領導人敞開心胸，接受讓所有或部分人力隨處工作的想法。除了TCS，多家公司也已宣布，即使疫苗出現，仍會一直保留遠距工作方式，這些公司包括推特（Twitter）、臉書（Facebook）、電商平台Shopify、西門子（Siemens）與印度國家銀行（State Bank of India）等。我研究的另一個組織是BRAC，它是世界上最大的非營利組織之一，總部設在孟加拉。它今年被迫採取遠距工作，目前正要決定長期要採取哪種工作模式。

如果你的組織正在考慮制定隨處工作計畫，或是考慮逐漸過渡採用或正式實施隨處工作計畫，這篇文章能提供指引。 遠距工作簡史從1970年代至今

從在同一個地方工作的傳統方式，大規模轉變為遠距工作，可以說始於1970年代企業開始採行居家工作（work- from-home，簡稱WFH）政策，當時是因為石油輸出國組織（OPEC）在1973年施行石油禁運，導致石油價格飛漲，使得通勤變得非常昂貴。那些政策允許人們不使用實體辦公室，選擇在其他地方工作，像是自己家裡、共同工作空間，或是社區的其他地點如咖啡店與公共圖書館等，有些是偶爾幾天如此的定期兼職形式，或是全職但預期會定期進辦公室的形式。公司常常也會讓員工掌控自己的日程安排，他們因而有時間去接孩子、處理雜事，或是在中午運動，而不會被認為是在偷懶。他們藉由減少通勤來節省時間，也往往較少請病假。

由於個人電腦、網際網路、電子郵件、寬頻連結、筆記型電腦、手機、雲端運算與視訊通話出現，2000年代採取居家工作的情況增加了。像是研究人員瑞非．賈簡德安（Ravi S. Gajendran）與大衛．哈里森（David A. Harrison）就在一篇2007年的文章指出，這個趨勢加速發展，是為了遵守一些法規，例如1990年的《美國殘疾人法案》（Americans withDisabilities Act）與美國公平就業機會委員會（U.S.Equal Employment Opportunity Commission）的法規等。

研究已顯示這些做法對績效的好處。尼可拉斯．布魯姆（Nicholas Bloom）等人在2015年合著的研究報告指出，選擇使用居家工作政策的員工，生產力增加了13％。九個月後，公司讓同樣那些員工有權選擇要維持在家工作，或者回公司上班，而那些選擇前者的人，出現更進一步的改善：他們的生產力比實驗前增加了22％。這顯示，或許應該讓人們自行決定最適合他們的情況（在家裡或辦公室工作）。

從居家工作到隨處工作

最近幾年，許多公司已允許更多員工居家工作。確實，一些知名公司如雅虎（Yahoo）與IBM等，在疫情爆發前採取相反的做法，要求員工恢復在同個地方一起工作，希望這能促進更有效的協同工作。但其他組織，像是我研究的那些組織，採取更大的地理彈性，允許部分員工，甚至所有員工在任何地方工作，完全不必被綁在辦公室中，包括新舊員工都可以如此。美國專利商標局就是一個典型的例子。它的領導人在2012年啟動一項隨處工作計畫，該計畫是根據當時已有的居家工作計畫來制定，而居家工作計畫要求員工一週至少一天，到他們位於美國北維吉尼亞州的總部工作。相較之下，隨處工作計畫則要求員工先在總部工作兩年，接著是居家工作階段，之後他們就可以住在美國的任何地方，前提是願意自行支付定期往返總部的費用（一年總計不超過12天）。參與這個計畫的專利審查員分布在全美國各地，他們選擇搬到離家人更近、氣候更宜人，或是生活成本更低的地方。

大部分提供居家工作或隨處工作選項的公司，保留部分員工在一個或多個辦公室工作，在美國專利商標局，留在辦公室的是受訓人員與行政管理人員。換句話說，他們是混合式的遠距運作。但由於新冠肺炎迫使公司進行全部員工遠距工作的實驗，已導致某些這類組織策略性地轉向大部分員工遠距工作的模式，只有不到50％的員工在同個實體辦公室工作。舉例來說，擁有將近41.8萬名員工的塔塔顧問TCS，傳統上，員工是在公司園區或世界各地客戶的所在地工作，現在TCS已決定採取25／25模式：員工只會花25％的工時在辦公室中，而公司任何時候在同個地方工作的員工，都不超過25％。TCS計畫在五年內完成這個轉換。

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