運用整合思維，保持選項開放
「事實只是一種假象，一種相當持久的假象。」
——愛因斯坦（Albert Einstein）
如果整合思維這麼好，為什麼我們不常善用容納對立想法的特質？寶僑創新部門主管克雷格．懷聶特（Craig Wynett）的比喻非常好，他認為問題在於「出廠預設值」（factory setting）[1]。你的心智就跟電腦螢幕的亮度或是洗衣機的清洗時程一樣，都有出廠時預設的標準狀態及運轉速度。絕大多數人不會主動調整出廠預設值，也不知道如何調整。因此，很多錄影機的時間欄始終閃爍著半夜零點整。但就像螢幕亮度和洗衣機清洗時程一樣，心態也是可以被調整的，你只需要學會如何調整。
人類心智的其中一個出廠預設值，就是我們常以為眼前所見到的就是事實，造成容納對立想法的特質完全派不上用場。要深入了解這點，我們可以進一步檢視人類心智如何處理生活中碰到的事物。
過濾的世界
我們每天都身處在名副其實的資料海中，而我們可以不被淹沒，是因為我們天生擁有把資料轉化為意義的能力。但為了得出意義所付出的代價，就是過濾掉大部分的資訊。為了編出符合常理的故事，組合出有意義的敘事順序，我們很難不過濾掉許多重要的資料。正如認知心理學教授喬登．皮特森（Jordan Peterson）所說：「房間裡有無限多的資訊，但你只會看到與跟你目標相符的那些資訊；剩下的空間，充滿了你不知道的事以及不了解的領域。」
現在請閉上眼睛，在腦中描繪你所在的房間。你看不見房內所有的細節，你的心智像一支很粗的畫筆，只勾勒出房間的簡化版模型。每個人畫出的模型，都來自於個人對事實的認識與理解。
我們會過濾外界的資訊，部分原因在於要保護頭腦。人腦中處理資訊的部位是視丘。皮特森表示，如果視丘受損，大批感官資訊就會大批灌入。那會是令人無法負荷的龐大資訊，而且順帶一提，這似乎就是精神分裂的原因之一：當資訊超載，超出身體的負荷，病患的探究系統就開始失靈、概念系統開始分裂，那可是很不妙的現象。
現實vs.詮釋
我們會把自己對事實產生的簡化模型，跟遠遠更複雜的事實混淆在一起，就自己的認知來解讀眼前的一切。以下例子說明了為什麼我們過濾資訊、理解世界的能力，反而會造成混淆及衝突。
莎莉和比爾是同一家公司的兩位副總裁，我們假設這家公司叫做「願景科技」。他們就跟一般人一樣，把接觸到的資訊解讀成有意義的故事，而且常誤以為自己的解讀就等於現實。
莎莉和比爾剛拜訪了一位重要客戶，客戶告訴他們：「我真的很喜歡願景科技。長久以來，你們一直是業界的創新先鋒。但我現在面臨愈來愈大的成本壓力，必須做出取捨。」
這段話是客觀事實，當場有錄音、而且事後由當時不在場的第三者寫出逐字稿。我們的出廠預設值讓我們無意識地從現實中擷取自己認為重要、且符合自我邏輯的資訊。莎莉把注意力集中在客戶的第一及第二句話（「我真的很喜歡願景科技。長久以來，你們一直是業界的創新先鋒。」）完全忘了後面的部分（「但我現在面臨愈來愈大的成本壓力，必須做出取捨。」）她的記憶是精確的，客戶說的話，跟她記得的順序一致。但因為她不認為客戶後半句話是值得注意的考量重點，於是根本沒有放在心上。
當莎莉嘗試解讀客戶那句話的因果關係時，她對現實的簡化模型就開始背離真正的事實。根據莎莉的主觀解讀，客戶確實告訴她和比爾，說他高度肯定願景科技的領導及創新能力。
真的是這樣嗎？「喜歡」願景科技變成了「肯定」願景科技。但「喜歡」和「肯定」的意思有些差距。客戶可能喜歡很多東西，但只會掏錢購買他們「肯定」的東西。把「喜歡」換成「肯定」，莎莉添加了一層因果關係：客戶將購買我們的產品。但這並不是客戶的原始說辭。
然後，莎莉把這則加工後的新資料，也就是她稱為事實的資訊，納入根據過去經驗而製造的故事，得到結論：「客戶肯定願景科技的領導及創新。」而這項結論又指向另一個更大的因果關係：「如果我們持續創新及領導，客戶將繼續跟我們來往。」最後，莎莉用她建構的模型、根據她認定的顧客想法，為願景科技策劃未來走向：「未來最重要的就是追求創新及領導。」
莎莉的解決方案是根據她的認知而建構，而不是根據客觀現實。她採用自己覺得重要且突出的真實資料，添加了一層層的因果詮釋後，得出她的解決方案，說明願景科技未來該如何發展。
莎莉會有這樣的思考模式，是因為她的出廠預設值。但每個人的預設值可能都不同。我們對同一份資料，可能建構出不同的心智模型。比爾也同樣聽到那位客戶說的話，但他的解讀完全不同，他認為那段話中最突出的是：「但我現在面臨愈來愈大的成本壓力，必須做出取捨。」
據這個片段，比爾朝完全不同的方向發展他的模型。他推斷，客戶將因為成本壓力，做出不利於願景科技的取捨。從這個方向，他得到一個推論：「客戶正感受強烈的成本壓力。」這個推論又引導出以下結論：「客戶將因為我們的定價而出走。」比爾跟莎莉一樣，經過自認合理的程序，得出最終的解決方案。比爾根據自己對客戶想法的解讀，做出預測：「我們必須把價格壓低，才有競爭力。」
莎莉和比爾建構出兩套完全不同的故事，看起來都有道理，而且都是依據客觀資訊，但解決方案卻南轅北轍。這種情況並不罕見。無限的資訊加上每個人各自為事實增添意義，很容易產生互相牴觸的各種模型。
但莎莉沒有意識到自己的故事只是現實的諸多面貌之一，她在整理會談結果時跟我說，她的理解是「業界的現況」。比爾同樣堅稱，他的看法就是「真實情況」。
與客戶會面後，莎莉和比爾在返回公司的路上聊到這次拜訪。比爾說：「如果我們不把成本壓低，就有失去客戶的風險。」
莎莉大吃一驚，納悶道：「比爾剛剛是跟什麼客戶碰面了？還是他心裡有別的想法，讓他完全忽略客戶，一心只想壓低成本，跟客戶要求的恰恰相反。」她對比爾說：「但是比爾啊，客戶都仰賴我們展現領導和創新呢！」
比爾不敢置信，他心想：「剛才莎莉是跟我一起開會嗎？還是她自己另有想法，導致她完全忽略客戶的意願，一心只想創新，不管付出什麼代價？那跟客戶要的東西根本相反！」
當對立觀點相互碰撞
莎莉和比爾最終溝通破裂，是兩人對事實產生不同心智模型的結果。他們都很積極地為自己認定的事實辯護，完全否定對立的看法。麻省理工學院系統思考專家約翰．史德門（John Sterman）指出：「我們認為，自己看到的就是真正發生的事。」
這種堅持己見的傾向讓我們不知道如何處理對立、無法統一標準衡量的模型。我們會本能地決定其中一個模型代表事實，其他都是虛假、錯誤的，然後設法排除自己否決的模型。然而，把另一個模型貶為錯誤，我們就錯失了同時掌握兩種對立模型所能實現的價值。
接受我訪談的整合思維者都已學會改變自己的出廠預設值，懂得區分事實本身，以及號稱反映事實的各種模型。跟一般人不同的是，他們不需要選邊站。史德門說：「那並不是選這個模型或那個模型的選擇，兩個模型都是錯的。正確的是：你可以做什麼，整合多方觀點，提升心智模型的品質。」
現在，讓我們看看三位傑出執行長如何同時掌握多重觀點，他們是整合思維的最佳典範。三位執行長分別是寶僑前執行長雷富禮、紅帽軟體共同創辦人羅伯．楊，以及多倫多國際影展策展主席韓德林，他們都展現出明辨現實和心智模型的能力。在本書後半，我會討論我們可以如何改變自己的出廠預設值，學會整合思維。
