張忠謀:我們只拿下幾場戰役

三星之戰還沒有贏


【獨家專訪】台積電創辦人
採訪整理—陳良榕 攝影—黃明堂


二○一八年退休的台積創辦人張忠謀,精神奕奕出現在台北信義區的個人辦公室,似乎較一年前更黝黑、結實一些。

八十八歲的他,過去一年半過得相當充實,夫妻兩人去了趟為期十天的澳洲郵輪之旅,他也到美國、亞洲大城市征戰,贏了幾場世界級的橋牌大賽。辦公室入口,掛了兩幅太太張淑芬的新畫作,其中一幅油畫,便紀念兩人專程到巴黎參觀的趙無極畫展。


張忠謀辦公室入口處掛了太太張淑芬的油畫,紀念他們退休後的巴黎行。

論起台積近期的股價狂飆。他不改過去謹慎精確的態度,直接糾正媒體的「錯誤」,「沒有,(台積)市值沒有超過三星。」

已經從台積裸退的張忠謀僅守分際,雖對台積制度面、面史面侃侃而談、興致高昂,一牽扯到經營面,他便說,「這要讓Mark(董事長劉德音)和CC(總裁魏哲家)決定。」

但身為全世界半導體業最資深老將,他仍直言,「台積電跟三星的戰爭絕對還沒結束,我們只是贏了一、兩場battle(戰役),整個war(戰爭)還沒有贏。」

以下是主要專訪內容:

問:台積首創的雙執行長接班模式,引起不少台灣科技企業仿效,而且目前宏暮與聊發科的執行長都出自台積,這令人聯想起培育出許多《Fortune》五百大企業執行長的「奇異模式」(GEModel)。你認為(或期望)日後人們討論「台積模式」,會立刻想到哪些特色?

答:所謂奇異的經營模式,其實我不是很贊同,尤其是選擇執行長接班人的部份。

到了奇異接班人競賽的最後階段,也就是所謂的決賽階段,公司會公布三、四個人選,然後進入長達兩年的最後決賽。

那兩年期間,那三、四個接班候選人會好像熱鍋上的螞蟻,拚命認真工作。

兩年之後,公司忽然宣布是其中一個人接班,另外三個人就都走掉,到其他公司工作。

我覺得,對奇異而言,這是很大的損失。所以,我並不贊成這個做法,台積電也不採取這種做法。

其實,我早年剛創辦台積的時候,的確有所期待,台積一些很好的做法,可能會被其他台灣企業模仿。

但是很可惜,這件事沒有發生。儘管後來台積愈做愈成功,還是沒有發生。

台積模式,是商業模式的創新

我認為,是因為創業的動機不一樣,其他(台灣)企業主,他們辦企業的目的,跟我辦台積不一樣。我的目的是把公司做大、做好。

有些企業的目的,是自己跟家人先賺錢。

關於台積模式,我的期待是,大家一想到台積,會認為台積是一個商業模式創新者。

現在大家看到的,是最後的結果。例如,台積市值排名全球第十七,超越英特爾、迪士尼之類。背後原因當然很多,可是最大、或者說最早的原因,就是商業模式的創新。

我們稱為專業積體電路製造服務,也就是俗稱的「專業晶圓代工」。

我在德州儀器(TI)工作二十五年,曾任半導體集團總經理。我說過,我在德儀,已經做到「獨上高樓,望盡天涯路」。

後來到台灣,我都已經「望盡天涯路」,當時的政務委員李國鼎還要我辦一個半導體公司,我就覺得沒有路啊,已經「望盡」了嘛,只好闢一條新路,就是我剛講的商業模式創新了。

開闢一條台美「混血」的新路

台積的東西,一開始就打算銷售給全世界,而不是只賣台灣,那是台積跟其他台灣半導體公司的根本差別。

所以台積前三個總經理都是美國人,不是華裔美國人,而是土生土長的白種美國人,方便推銷美國市場。

因為我們已經開闢了一條新路,所以其實不是跟那些大型半導體公司,像英特爾、德儀、IBM等直接競爭,而是跟它們的晶圓製造部門競爭,要他們把製造生意讓給我。


張忠謀辦公室掛著幾幅他最珍視的剪報、贈禮,包括Nvidia(輝達)創辦人黃仁勳送他的退休禮物──紀念他們認識重要時刻的連環漫畫。

問:你認為台積電留給台灣最重要的價值是什麼?

答:我們留給台灣最重要的兩個價值,應該是股東利益、員工利益、社會利益至上的經營理念,還有世界級的技術、製造、行銷、治理跟管理。

第一個,我講了股東、員工、社會,而不是老闆利益或大股東利益至上。

股東利益至上,是所有的股東都是平等的,你有十股就有十股的利益,一萬股有一萬股的利益。

台積有八成股份是外資持有,外資也會問我,「你到底是員工重要,還是股東重要?」

我還是按照美國現在的主流價值,先股東,再員工。

至於企業要投入多少在社會利益?

老實說,那還是要企業「行有餘力」。你先對股東、員工負責,行有餘力,再為社會利益服務。

當然,前提是絕對不能做違反社會利益的事,比方說污染、違法等。

而且,現在外界一味要企業捐錢,去做社會公益。但是這些,不就是政府(收了稅金)該做的嗎?What’s government for?(不然要政府幹嘛?)
台積的經營理念,是股東、員工、社會利益至上,
而不是老闆利益或大股東利益至上。
問:你出身德儀,而半導體業過去普遍將英特爾視為標竿。但現在台積在技術、市值都已超過英特爾。請問你認為,你一手形塑出來的台積式管理,與德儀、英特爾相比,有何獨特之處?

答:我從來沒有把英特爾當作標竿,我是樹立我自己的標竿。要知道,我的年紀比你們要大滿多的。

英特爾的兩個創辦人──摩爾(Gordon Moore)跟諾伊斯(Robert Noyce),跟我同年代。

我二十八歲時,摩爾三十歲,諾伊斯三十二歲。有一年在華盛頓開會,我們一起喝啤酒、吃飯、唱歌之後才回旅館。那時他們還沒創辦英特爾。

所以,我非常了解英特爾,他們的確是完全靠技術。所謂的英特爾模式,就是技術取勝。德儀就比較全面,不只是技術,而是製造、行銷都有。

你問我的台積模式,有何獨到之處?我不跟他們比。

因為我公司設在台灣,我必須要將中西特色混合起來,不然台積不會成功。

假如我抄德儀的模式也好,英特爾也好,不會成功的。

為什麼?因為用的人不一樣,台灣人跟美國人不一樣。

和三星的戰爭,絕對還沒結束

就像韓國企業的模式,也跟台灣、美國不一樣。

三星電子是很厲害的對手,現在跟我們打得很厲害。

目前台積暫時佔優勢,但台積電跟三星的戰爭絕對還沒結束,台積還沒有贏,我們只是贏了一、兩場battle,可是整個war還沒有贏。

而且三星的管理是很霸道的,這個不是奇異模式,也不是英特爾或台積模式,是它自己的模式。

所以今天你談論模式,必須考慮到,這家企業是在什麼國家、什麼民族、什麼文化裡頭。

我相信我能夠成功地把台積培養起來,原因之一,是因為我是一個biculture(跨文化)的人,不是說種族的混血,而是文化上的混血。
問:要增加公司多一點像你這樣跨文化的主管,送員工出國留學是一種方式,像三星就送許多員工到歐美國名校進修。你覺得,台積該以類似方式培養未來人才嗎?

答:第一,這已經不是歸我管的事。這是魏哲家跟劉德音的事。我可以告訴你我個人的意見,No Good(沒用)。

讀博士的最大收穫,是自信心

問:可是你當年在德儀的時候,也去念了一個史丹佛大學電機博士? 􄸄􇉟Waste of time(浪費時間)。

應該說還是有用,但是不值得我花那麼多時間。這部份,我已經寫在我的自傳裡。

我去念博士之前,有一個我很尊敬的同事就勸告我,你的前途是在管理,而不是技術,你去念博士,會喪失很多在德儀晉升的機會。

當然那個時候我去念博士,大家以為至少要三、四年,因為我是轉系,從機械系轉電機,而且還是半導體。

但是我念得很快,兩年半,博士就念出來了。我真的是苦讀,因為我失敗過一次,你知道當年我在麻省理工學院(博士考沒過)。

但即使只有兩年半,也喪失了很多晉升機會,我學到很多技術的東西,可是我一回到德儀,就做部門總經理(GM)去了。

當然有了這個博士,我的自信心增加了,這是最大的收穫。德儀工程師裡頭博士一堆,我可以指正他。這樣說話比較有分量。如果我沒有博士,而且是最新的半導體博士,他們也許不會聽我的指正。至於知識,我不念這個博士,也可以懂。

問:過去你曾經提到,希望台積接班人能從工程師的思維,轉為生意人(businessman)。請問你心目中的生意人,需要具備什麼能力?

答:不久前,我在清大有個演講,講了一個小時,那個題目是「總經理的學習」,就是講這個。因為我自己也是工程師出身。

從工程師到總經理的學習

那是一個相當長的章節,我是把它長度定為大概五、六年左右。主要該學的是sales & marketing(業務與市場行銷),跟顧客談判,領導要永遠能夠不跟技術脫節,如何定價,還有custom product(訂製產品)跟commodity product(大量產品)的區別。

我原先認為,幾個公司做同樣的產品,這產品就變成commodity,結果波特(MichaelPorter,前任台積獨立董事)說,只要兩家做,就是commodity了。

變成commodity的話,就是pricing power(議價能力)變得很小。

總經理怎麼找到議價能力強的custom product,這也是總經理的學習的重要部分。

問:你在台積如何培養具備生意人素質的接班梯隊?

答:耳提面命。

台大管理學院講座教授湯明哲當時也問我同樣問題,我也這樣回答。但他說,你的見識比這些人要廣很多,只是耳提面命,他們能夠領會多少,很難說。

其實,我的經驗是,你如果問一個主管怎麼培養他的部下?其實是問錯人。

你應該問他的部下,你怎麼學習?主要還是看被指導者的意願跟吸收能力。

我當董事長的時候,是很多人的mentor(導師)。

從以前到現在,我大概mentor過六十個人,在他們剛升上去四十職等(資深處長)的時候。Mentor的過程,就是我一個月和他吃一次中飯,是一個相當長的中飯,有時候長達一個小時,甚至更多。

一年以後,要看兩方的意願,如果我跟mentee(學生)兩方都同意,就繼續下去。有人就因此長期持續。所以這個公司四十職等以上的人,我都熟悉。

那個經驗,使我得到剛剛跟你們講的結論,一個導師輔導學生的效果到底如何?主要還是看學生。有的人根本就不想學。

其實,通常停止吃飯是我的決定,因為問他(學生)的話,他不會說我不要了。

不再一起吃飯,也不代表已經學成畢業,其實是代表I can’t do anything for him anymore(我再也無能為力)。


台積資深處長以上高階主管,幾乎都受過張忠謀的親自指導──每個月一起吃一頓午餐。(王建棟攝)

決定砸下重本前,要看兩件事

問:台積最近大幅增加資本支出,許多分析師將之與二○○九年你重任總執行長,將二○一○年資本支出,從原訂的二十七億美元,大增至五十九億美元一役相提並論。請問你自己怎麼解讀?

答:老實說,這兩次提高資本支出,是出於不同的原因,其實沒有什麼好比。

但有一樣事,我覺得可以貫穿這兩次事件。

二○一○年,我在台積建立了一個行銷部門,負責人就是魏哲家。大概只有七、八十人,下面還分為兩個更小的部門,一個研究市場,另外一個研究競爭者。做市場研究的,就是從上層做到下層,一直做到台積明年應該產出多少晶圓。

也要從下做到上的研究,就是每一個客戶,我都去問他了。你明年到底需要多少晶圓?用哪一種技術?

接下來,就看兩個不同研究的結果,有沒有交集。

通常是沒有什麼交集的,這時就得下判斷。我當董事長的時候,總是親自跟管市場研究的人談。根據這個,我們才決定資本支出。

一○年,我決定這個資本支出,也是根據我跟客戶的接觸,有些客戶給的預測很大,我就自己打電話、甚至自己去看他,問他,這個數字,怎麼會這麼大?

這是一個相當花時間、花精力的過程,但到後來,我就決定大幅提高資本支出。

結果後來證明,因為智慧型手機大爆發,我增加的新產能,根本還不夠用。

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天下雜誌第689期

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張忠謀:我們只拿下幾場戰役

天下雜誌

2020/第689期