全聯營收千億的祕密:連沃爾瑪都來取經

連沃爾瑪都來取經》

全聯營收千億的秘密像外行人一樣思考

你一定進去過全聯福利中心消費,但是,它真的只靠便宜,就能贏得全局?

一千二百億元,是它去年的營收。這個千億數字,超商龍頭統一超比它多花近十年才達成。

一百三十萬人次,是平均每天到全聯消費的用戶。

十四天,這是它的手機支付App「PXPay」,達到百萬下載人次的時間。這紀錄,連Line Pay一卡通都花四個月才達成。全聯誕生之前,台灣超市量販業已有頂好、松青、家樂福、好市多等跨國集團進駐,而全聯不僅是本土企業,創辦人林敏雄還是建商出身。

兩小時訪談,他不斷提「外行人」只攻客人第一需求,其他慢點到位

一個後進者兼外行人領導下,它到底是如何在電商高度競爭的時代,做到消費頻次與客單價持續創新高?甚至連全球零售龍頭沃爾瑪,都飛來跟它取經。

現在,數位起步最晚的它,又如何後發先至?

「我就不是這一行的人啊!我本業是建商,(跟零售)八竿子打不著邊,當時跟同業又不熟,沒人可以問︙︙。」接受本刊專訪時,全聯實業董事長林敏雄直言,「但人一頭栽進去的時候,大方向容易模糊掉,這就是門外漢的好處!」
兩個多小時的採訪中,「門外漢」、「外行人」等詞彙,反覆從林敏雄口中出現。他強調,外行人固然是劣勢,但也會讓你更容易從消費者視角出發,找出當下對方最在意的「第一需求」。而全聯一貫的策略,就是傾盡全力滿足第一需求,至於第二、第三需求,可先不用做到位,以免分散資源。

全聯,是如何像外行人一樣思考的?站在全聯的大直總部,從落地窗一眼望去,就可看到商場的摩天輪轉動,窗外是明亮陽光,林敏雄辦公室的大理石地板光可鑑人,一旁原木的大型會議圓桌,可坐近二十人,非常氣派。

二○○七年,商周第一次拜訪全聯時,其實是在台北捷運善導寺站隔壁的地下室, 冷氣時冷時熱, 總部會議室內的十二張椅子,是到處拼湊的,所以沒一張相同。「那個地方市場處租了十多年都租不出去︙︙,善導寺是有放靈骨的餒,但那有什麼要緊(台語),草創期就是這樣,也沒什麼好忌諱的。」林敏雄說。

當時,全聯其實早已突破三百家開店數,開始獲利,但店型還是有早期黑黑臭臭感,林敏雄回憶那個階段,他最堅持的就是一點:售價比照同業八折,淨利只抓二%。

他回想這關鍵一役,差異點就在他雖是後進者,卻敢做截然不同的思考。當時,市場上多是日資與日本合資的超市,店型新穎,「日本人事實上齁,他們品質跟技術都沒話講,但你什麼都做到位時,那個價格跟成本就上去了!」

他決心先做便宜,把裝潢錢都省下來,不用處處都完美。當時,林敏雄一邊做豪宅生意,二十分鐘內就要決定要不要花幾十億買地,因為可能同時有五組人正在競標;但另一邊,全聯卻是他口中的「乞丐生意」,連五角一元,都錙銖必較。對手美廉社總經理邱光隆也曾說:「全聯的最大能耐,就是議價。」

衝店數,拿建商獲利補虧損「戲棚下占著,賣什麼攏OK」

他一面省錢,回饋給顧客,一面把精力放在衝大經濟規模,因為根據他的推算,店數只要超過三百家,就有機會省下營業費用並開始獲利,還可以讓更多人享受到便宜產品。林敏雄最常跟員工們說的一句話,就是戲棚下要先占住位子,「戲棚下占著,你要賣什麼攏OK啦,如果沒有占,你賣什麼都推不出去。」

這樣的想法,當然也會在內部引起爭議,例如他的弟弟、全聯前總經理蔡慶祥,就曾直接向林敏雄回報:「市場飽和,開不下去了,再開會賠錢!」但他堅持衝規模,寧可讓店鋪沒利潤也要繼續開。

一度,大型量販店崛起,導致全聯年營收由兩百億腰斬至一百億元。而林敏雄提出的戰略竟是:「如果一家門市的業績受影響,就附近再開兩家新店,包圍對手。」這難道不會導致彼此互搶業績?眼看大家吵個沒完,他索性改掉績效制度,不再看單一門市業績,改用整個商圈共同計算。前八年,全聯都都處於虧損狀態。林敏雄坦言,自己都是拿建商賺的錢來貼補全聯。

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商業周刊 第1650期

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全聯營收千億的祕密:連沃爾瑪都來取經

商業周刊

2019/第1650期