觀光股王瓦城 食安風暴後最難過的一年

專訪》觀光股王瓦城董事長徐承義

向來把完美當作低標的徐承義,坦承公司業績已衰退三七%。突如其來的這波重擊,影響所及甚至讓原本進軍美國的計劃都被迫緊急剎車。目前仍未脫離疫情危機,但為何追求完美的他,還打算在台灣推出新品牌?

文—王一芝 攝影—黃明堂
小檔案

徐承義

出生/1967年

現職/瓦城集團董事長

學歷/瑞士商學院企管碩士、加州帕薩迪納城市學院企管系

經歷/演員、代理進口服飾、沙灘車租賃販售

瓦城泰統集團

成立/1990年

董事長兼總經理/徐承義

資本額/2.3億台幣

主要業務/餐飲業

員工數/3700人

兩岸店數/135家

找座位前先測量體溫、以酒精消毒雙手,一眼望去所有服務人員都配戴口罩,這是疫情下所有餐廳的日常。但堅持細節、以數字管理聞名的瓦城不只如此,連防疫措施也制定一套厚厚的SOP。

客人入座之前,座椅已被員工拿酒精消毒過,桌上的濕紙巾,也換上瓦城和沙威隆合作開發的九九.九%抗菌濕紙巾。經過高溫殺菌的餐盤,不再預先擺放,而是堆成一疊,再蓋上防塵紙,桌上還多了一張桌卡,告知客人已完成消毒。

從門把、菜單到服務鈴等每個小細節,服務人員每天都要照表消毒。即使洗手間沒人使用過,每小時仍要按時消毒,每天累積的消毒次數高達上千次。

餐廳的競爭對手不再只是同業

「疫情拉高了外食衛生標準,防疫期間的嚴格措施,勢必成為未來的最低門檻,」瓦城泰統董事長徐承義在疫情將滿百日之際,首度接受媒體專訪。

他還是那身剪裁俐落得體的西裝,身形筆挺,握手、微笑的動作,依然完美。

當疫情變成未來的低標,餐廳的競爭對手不再只是餐廳,還有冷凍包、超市和外帶外送。

尤其從夜市小吃、星級飯店到米其林高檔餐廳,紛紛投入外帶外送,成為兵家必爭之地,徐承義乾脆直接成立新品牌,與他們一較高下。

徐承義首度對外透露,六月將推出集團第九個品牌:主打外賣外送市場,平均售價是集團內最低,準備以量衝刺市佔率。

台灣餐飲業的遊戲規則,在食安風暴後將再度被改寫,這一切都是新冠病毒惹的禍。

食安風暴後遭遇的最大的難關

農曆年間,徐承義看著台灣分店業績屢創新高,本以為創業的第三十年,又是一個好年。他預計新開三十家店,還打算把瓦城開到美國洛杉磯,那是他創業以來最大的夢想。

過去瓦城安然挺過SARS、金融危機,連二○一四年重創台灣餐飲業的食安風暴,瓦城都因為處理得宜,獲得消費者好評,營運逆勢成長。

這次新冠疫情襲來,連被譽為餐飲界資優生、觀光股王的瓦城都難逃,三月營收年減近三七%,是上櫃八年來最大幅度衰退。

相較同業乾杯高達四五%和漢來美食五一.八%的重摔,徐承義算是守得不錯,但難關同樣逼著向來把完美當作低標的徐承義,面對大眾坦承業績衰退,即使是大環境使然,他也掙扎再三。
以保護企業長期發展為初衷

「一百天來我的思緒非常清晰,」徐承義回想,疫情期間每天都要下很多判斷和決策,必須讓自己保持在最佳狀態。

從小學跆拳道、沒中斷過游泳的徐承義,因為疫情無法下水游泳,每天早上七點半改練一小時核心肌群訓練、每週六天,一百天來沒間斷過。

徐承義是出了名的做事謹慎和「龜毛」,對數字和細節近乎苛求。創業二十年,開不到三十間店,天天蹲馬步孵出一本本的SOP,和全球獨創的「東方爐炒廚房連鎖化系統」,直到上櫃後才飛快成長,快到曾平均九天開一家店。

然而疫情讓環境劇烈動盪,沒做好萬全準備絕不出手的徐承義,破天荒逼自己改變,靈活調整團隊步伐,只要方向對就快速推出,一邊執行,一邊修正,再不斷檢視進化。

面對創業來最大的危機,徐承義認為做最壞的準備,也包括財務未雨綢繆。

對連續七年賺一個股本、第八年刷新「營收、獲利、來客人次」紀錄的餐飲集團來說,帳上現金流量理應充足,可是疫情看不到盡頭。

三月底開完董事會,徐承義決定從三月起不支薪,董事也不支領去年酬勞。「我們的立場很清楚,要保護企業長期發展,讓員工有安穩的工作環境,」徐承義提高聲量說。

徐承義首次對外提及,疫情間協理級主管多次發簡訊給他,主動提議降薪二○%,他始終不願回覆。

保持一.五公尺距離的重擊

直至四月清明連假後,疫情指揮中心建議室內保持一.五公尺的距離,給了餐飲業一記重擊。為了激勵團隊士氣,徐承義才勉強同意主管減薪兩成,希望給予一線員工穩定力量。

也是那段期間,傳出瓦城變相減薪的消息。市場傳言,瓦城近幾年積極展店,每年平均新開二十家店,開店資金需求大;加上瓦城旗下高達七成分店設在百貨、購物中心,賺來的錢至少一個半月才入袋,現金流壓力也不小。

瓦城泰統廚務部協理蔡秉錚指出,主要是賣場縮短營業時間,瓦城預估來客數也將受影響,才決定調整賣場門市四、五月的營運時間因應,原本後場廚房人員每天固定一個小時的加班費,也跟著取消。「這是我們溝通不清楚,讓新同事產生的誤解,」蔡秉錚坦言。

作風保守、穩健的徐承義,寧可先暫緩開店,守住底氣。

二月疫情傳到台灣時,徐承義正和美國地產商談合作,聞訊立刻踩剎車,「等疫情過後,洛杉磯餐廳預估減少三分之一,進美國的據點選擇更多,」雖然今年不急著開美國店,但他強調,美國店非開不可。

台灣六月之前預備新開的分店也往後延,但徐承義和團隊仍和商場保持密切聯繫,「只要來客數回流到一定程度就開,一個月開十家也沒問題。」

瓦城團隊只花了兩個星期,就催生原本預計半年才完成的「點來速」外帶點餐平台。(瓦城提供)推廣外帶,建立外送SOP

疫情期間不擴張版圖,但內部創新工程可不能少。

徐承義認為一家頂尖的餐飲集團,就像桌子必須具備四隻腳才站得穩,前三個分別是顧客、員工和健全的財務體質,最後則是創新的動力。這也是瓦城寄予能在疫情改寫餐飲規則後突圍的祕密武器。

當餐飲同業一股腦兒搶進外送市場,早在二○一八年十月就讓集團旗下二十四家分店大步跨入外送的瓦城,三月和每月活躍用戶超過台灣人口數的Line合作,推出線上點餐外帶平台「點來速」。

「團隊只花兩個星期,就催生原本預計半年完成的點來速,」過去每道新菜都要經過上百次測試才推出的徐承義,疫情間除了要求團隊壓縮時間,把一天當一星期用,自己也試圖在追求極致和快速改變間取得平衡。

點來速官方帳號會在每個餐期跳出提醒訂餐的訊息,預約點餐後,線上就能付款,還有人直送上車,也因為方便,上線一個月,就有超過兩千六百筆訂單。

「外帶的獲利比外送高,不用被平台抽兩至三成,」一位連鎖餐飲總經理分析,漸進式挺進外帶外送領域,比一次「All in」高明,瓦城很有戰略。

一個月後,瓦城更針對台北辦公大樓密集的信義區,進一步推出「信義區專屬點來速」,只要消費滿額、距離在半徑一公里內,瓦城旗下七個品牌、十五家店的一線員工親自送餐到府,他們專業到還備有點來速的專屬制服和配送裝備。

「還好有很強大的執行團隊支撐,這些創新才能很快付諸實現,又能快速調整,」徐承義把強大執行力歸功於過去二十年苦蹲的馬步。

2018年攜手Uber Eats推出外送服務後,瓦城從未停止精進顧客體驗。(瓦城提供)全家連吃六十天瓦城外送

徐承義觀察,外送並非只是把餐點放進盒子裡,而是致力確保三十分鐘後,客人吃進嘴裡的餐點,依然美味。

推出外送之前,徐承義就領著研發團隊,根據食材特性調整烹飪方式,包材也一再挑選,每道菜推出前,更經過一定時間的擺放測試。

但瓦城的蝦醬空心菜、椒麻雞或大心的泰式麵,去年都不在外送菜單內。

原因是空心菜炒完沒立刻入口,色澤容易轉黑,還會出水讓菜變軟爛;椒麻雞一悶就生水氣,口感不酥脆;大心泰式湯麵一放久,湯汁就被吸光,麵也黏糊得不像話。直到今年四月,徐承義才終於應允,把這些經典菜色送上外送平台。

「已經進步很多,但我還不能百分百滿意,團隊幾乎每天都在調整,」徐承義私下透露,他和三個孩子吃了六十天的自家外送,只為找出還有哪裡不滿意,而細節和數字之多,又發展成一套外送SOP準則。隨著外送品牌及店數增加,瓦城三月外送業績比二月增加兩成。

一場瘟疫,讓徐承義帶領三十年堅持規格化、科學化和系統化的團隊,練就一身創新先出手再修正的本事。「不知疫情何時結束,但我有信心,走過這一遭,瓦城會變得更強大,」徐承義始終如此堅信。
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天下雜誌第697期

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天下雜誌

2020/第397期