我們思考:應該如何給予、接受回饋意見?應給予多少回饋意見?頻率如何?該使用哪個新的應用程式(app)?此外,既然橋水和網飛的做法引發了種種關注,那麼我們的坦誠態度應該尖銳、無畏到什麼程度?但這些問題背後還有另一個遭到忽視的問題,而且是關鍵問題。人們尋找一些方式來給予和接受更好的回饋意見,這背後是假設回饋意見一定是有用的。我們尋求回饋意見的唯一理由,是回饋意見有助於他人改善表現。但當我們檢視這一點時(也就是詢問:「如何協助每個人茁壯成長、表現優異?」),我們找到的答案卻指向不同的方向。
明確地說, 真正有用的是「指示」(instruction),也就是告訴別人應遵循哪些步驟,或是他們缺乏哪些有關事實的知識(factual knowledge);正因如此才會出現飛機駕駛艙檢核表,後來又出現手術室檢核表。確實有一套正確的方法,能讓護理師安全地打針,而新手護理師若是遺漏任何一個步驟,或是不知道關於病患狀況的重要事實,那麼就應該有人明白告訴他。但是,現在很少有工作能夠事先界定應採取哪些行動或知識,才能達成最低執行成效,而且這樣的工作會愈來愈罕見。我們所謂的「回饋意見」,完全是另外一回事。回饋意見是要告訴別人我們對他們的表現有何看法,以及他們應該怎麼做會更好,無論對方要做的是有效的簡報、領導團隊或制定策略。就這一點來說,研究清楚地顯示:告訴別人我們對他們的表現有何看法,這麼做無法協助他們茁壯成長、表現優異;而告訴別人該如何改進,其實會阻礙學習。
回饋意見百益無一害?三個自我中心理論,無法提升生產力
現在這種認為回饋意見是百益而無一害的想法,源自商業界普遍認為是真理的三個理論。第一個理論是「旁觀者清」,別人比你更能察覺你自己的弱點,因此幫助你的最佳方法,就是讓旁人指出你自己的盲點。我們稱此為「真相來源理論」(theory of the source of truth)。你不知道自己的套裝破舊寒酸、你的簡報沉悶無聊,或是你的聲音粗啞刺耳,因此要靠同事盡可能坦白告訴你「你的真實處境」。如果他們不說,你永遠不會知道,而這就糟了。
第二個信念是,學習的過程就像是填充空的容器:你缺乏某些必備能力,因此同事應該要教你。我們把它稱為「學習理論」(theory of learning)。如果你從事銷售工作,但沒有學會「鏡像模仿與配合」(mirroring and matching)潛在顧客的能力,你怎麼可能成交?如果你是教師,卻沒有學會並實際運用最新的團隊教學技巧或是「翻轉教室」教學形式,你怎麼會進步?根據這派理論的想法,上述問題的答案都是否定的,而你需要回饋意見,才能培養你欠缺的技能。
第三個信念是,優異的表現是普遍相同的,可以分析、描述出來,而且一旦定義清楚,就能從一個人身上轉移到另一個人身上,無論誰都可以套用。因此,你可以根據回饋意見所描述「表現卓越」該有的樣貌,了解你哪裡不符合這個理想樣貌,然後努力修補自己的不足。這種想法,我們稱之為「卓越理論」(theoryof excellence)。如果你是經理人,你的上司可能會告訴你公司的「主管行為模型」,根據這一點來評斷你,並告訴你必須怎麼做,才能更接近這個模型。如果你志在成為領導人,你的公司或許會運用360 度回饋意見工具,根據公司預先設定好的領導能力,來衡量你的表現,然後建議你應參加哪些課程、累積哪些經驗,以培養評量結果顯示你所缺乏的那些能力。
這三個理論的共同點是自我中心:它們把我們自身的專業水準,以及我們認定同事專業能力的欠缺之處,都當成既定事實;它們假設:我的卓越之道必然也是他人的卓越之道。但實際情況是,我們認為自己創造良好績效的因素,別人應該也可以用來創造良好績效,這樣的推論其實過度牽強。