《為什麼亞馬遜要開實體商店?》3個關鍵架構,掌握全通路時代的下一階段戰略

為什麼亞馬遜要開實體商店

亞馬遜為什麼要發展實體店面?


  「活用在網路上建立的顧客關係,發動實體空間的顧客爭奪戰」──亞馬遜正是採取這項策略的先驅。

  亞馬遜原本是以網路為據點的企業,現在卻接連在實體空間建立通路,企圖藉此抓住顧客。

  亞馬遜開發擺在顧客家裡的Amazon Dash 與AmazonEcho,並發展實體店面Amazon Go 與Amazon Books。其中最極端的例子,應該就是在2017 年宣布併購美國高級食品超市全食超市(Whole Foods Market)吧?這項舉動被視為威脅,新聞也大幅報導。

  但如果把亞馬遜的舉動單純視為從網路空間走向實體空間的「通路多元化」,那就判斷錯誤了。亞馬遜鎖定的不是通路,而是結合網路空間與實體空間的通路,掌握顧客的行為資料,並運用這些資料,針對每一位顧客擬定促銷、價格、商品等所有面向的最佳戰略。

  換句話說,亞馬遜透過網路與實體的結合,推動一連串行銷的革新,或者可以稱為「4P 革新」。革新成功時的衝擊將難以估量。

  亞馬遜已經能夠根據顧客的購買紀錄推薦商品,實現促銷的最佳化。下一階段的衝擊將是透過與顧客建立關係帶來「價格破壞」與「商品開發」。

  舉例來說, 亞馬遜將高級會員的優惠價格擴大到Amazon Books 與全食超市等實體店面。除此之外,亞馬遜也加速發展自有品牌,譬如亞馬遜乾電池等商品,在網路上的銷售擁有全美第一的市占率。

  換句話說,亞馬遜企圖以通路為起點,針對促銷、價格、商品等行銷要素,推動其他公司無法模仿的改革。

  亞馬遜實踐的這種競爭方式,正是本書關注的「通路轉移」策略。

  所謂「通路轉移」策略指的是:

  1 以網路空間為據點進軍實體空間
  2 透過與顧客建立關係
  3 推動行銷要素的改革

  如果只是單純開設網路商店與實體店面,並不足以對抗這樣的行動。我們必須把對通路的認知,從「銷售空間」轉變為「與顧客建立關係的空間」。

  如果企業沒有主動發起真正有意義的通路轉移,顧客將被這些來自網路的侵入者連根挖走。

  許多企業已經急著透過結合網路空間與實體空間的通路,建立顧客關係。譬如美國服飾品牌BONOBOS,顧客可以先在網路商店選好衣服,再前往實體店面購買。日本家具家飾業者宜得利則導入先在實體商店選擇商品,再從網路商店購買的機制。美國眼鏡商Warby Parker會將眼鏡樣品送到顧客家中,顧客再從中挑選喜歡的購買。

  這些企業藉由改變通路,強化與顧客之間的關係,帶動事業的改革。

  筆者奧谷孝司之前任職於良品計畫,主導無印良品網路商店的經營與MUJI passport APP 的開發。目前則任職於Oisix ra daichi,持續在集團內部推動通路改革。

  岩井琢磨則站在廣告公司的立場,與日本國內許多企業共同推動計畫, 協助這些企業推動以通路為起點的事業革新。

  我們可以根據這些經驗指出,傳統的實體商店通常都有三個缺陷。

  第一是輕視「網路企業進軍實體市場」的趨勢。

  第二是忽視網路企業「強化顧客關係」的企圖。

  第三則是沒有察覺網路企業真正的目標是「推動行銷要素的改革」。

  換句話說, 實體商店多半將通路改革視為操作上的課題,沒有考慮到這是為了日後的競爭所採取的經營戰略。

  因此,本書將透過多元化的實例,針對通路轉移策略進行解說,提供各位思考接下來該怎麼做的線索。

  這本書是為了在以實體空間為據點的企業裡,實際負責經營、行銷的人所寫。

  通路轉移策略具體而言是什麼?各家公司如何透過這項策略強化與顧客之間的關係?又掀起什麼樣的改革?

  讀者將透過實際案例,獲得剖析這些策略的眼光。擁有這樣的眼光,就能觀察自己業界的變化,思考自己公司未來的戰略,而這也就是本書的目標。

  首先,在PART 1 到PART 3,主要會從「業界」的角度俯瞰案例與理論,針對通路轉移這項新的競爭進行解說。

  接著,在PART 4 與PART 5,我們把目光焦點擺在發起通路轉移的各家「企業」,詳細來看這些策略的理論與案例。

  最後,在PART 6 我們會思考通路轉移策略將帶來什麼樣的「行銷革新」。

  換句話說,本書的結構與讀者在為公司擬定戰略時的流程一致—首先觀察業界,接著了解其他公司的競爭方式,最後思考未來應該採取的戰略。

  為了幫助讀者看見從抽象到具體的思考流程,我們會提出「通路轉移」、「顧客時間」與「關係型4P」三種架構。

  這三種架構是我們從實踐當中開發出來的工具,一直以來也都應用在工作中。企圖從通路轉移的角度思考對策、建構戰略的實務工作者, 一定也能把這三種架構當成工具使用。

  本書也引用了幾位研究者的書籍與論文。

  雖然本書是為實務工作者所寫,詳細探討學術上的研究並非主要目的,但許多研究也符合社會與業界的變化。

  研究者透過研究,整理業界的課題,將解決方法化為理論;實務工作者實踐研究者的研究成果,從實踐當中再產生新的課題。研究與實務之間形成上述的循環,因此即使並非刻意,幫助實務工作者理解現狀的思考架構,也經常與研究者提出的架構一致。

  尤其融合網路與實體通路的「全通路」已經存在許多相關研究,我們可以透過這些研究確認自己想法的所在位置,這是思考變化時的重要基礎。希望各位務必從這樣的角度看待書中引用的學術資料。

  除此之外,我們也有意在整本書中盡可能介紹更多的先驅案例。這些案例不只來自日本企業,也包含了美國的新創企業。

  通路轉移開闢了全新的戰場,所以我們認為,除了介紹概念之外,透過具體案例讓讀者掌握實際的概念也很重要。

  在撰寫本書的同時,通路轉移的新動向也不斷地出現。

  企圖進軍網路空間的沃爾瑪商店(Wal-Mart Stores)將公司名稱改為沃爾瑪公司(Walmart Inc),阿里巴巴併購了連鎖百貨公司,日本網路服飾店ZOZOTOWN 也發表了測量身型的ZOZOSUIT。

  為了獲得解讀這些動向的眼光,首先應該關注的還是亞馬遜的戰略吧。亞馬遜接連發動的全方位攻勢,現在已經為全世界的服飾與食品等業界帶來變化。

  那麼,就讓我們從通路轉移的觀點分析亞馬遜的策略,解讀這些策略的意義。
為什麼亞馬遜要開實體商店
為什麼亞馬遜要開實體商店

本文摘錄自‎

為什麼亞馬遜要開實體商店

奧谷孝司、岩井琢磨

由 時報出版 提供