永續優勢並非不可能?

永續優勢並非不可能?

海內外新市場的出現……如同產業成熟的過程,不斷從內部改變經濟結構,持續摧毀舊結構。創造性破壞是資本主義的基本事實。──熊彼得(Joseph Schumpeter)

持久戰不好打,一打就耗時數十年或上百年的戰爭,更是令人難以想像。自工業革命以來,每個富強起來的國家都靠模仿:法國人模仿英國人,美國人模仿德國人,日本更是四處取經,任何國家都能成為仿效的對象。 競爭之中,無數的輸家消失在歷史的舞台上,不過有的先驅者卻屹立不搖,走過世紀的考驗。一切究竟是怎麼一回事? 神奇藥丸 從瑞士西北的巴塞爾(Basel)市中心開車五分鐘,即可抵達一處縱橫交錯的辦公建築群:全球第三大藥廠諾華(Novartis)全球總部。諾華的總部外貌新穎,但所在地歷史悠久。諾華的前身是汽巴嘉基(CIBA-Geigy)與山德士(Sandoz)。汽巴嘉基與山德士多年來佇立於景色壯麗的萊茵河畔,深植於巴塞爾的歷史之中。汽巴早在一八八七年,就開始生產公司第一款退燒藥安替比林。一八九五年時,汽巴的對手山德士開始製造與行銷糖精與植物性可待因。一八九六年時,瑞士又出現另一家競爭對手羅氏(Roche)。一百多年後,諾華與羅氏兩大巨頭市值依舊不斷攀升,相加超過四千億美元。諾華在二〇一四年就砸下驚人的九十九億美元研發經費,羅氏也緊跟在後。 美國昔日的工業重鎮今日已沒落為鏽帶,但巴塞爾今日依舊享有西歐的最高生活水準。為什麼紡織公司和萊茵河畔的企業,經濟展望如此不同?新競爭者來勢洶洶時,為什麼有的先驅者毫髮無傷,有的卻前浪死在沙灘上?

黯淡的珍珠 學者碰上難題時會閱讀、觀察、訪問、討論、書寫。IMD的高階管理課程是我的主要實驗室,我在那裡探索企業如何在一個事事皆能被模仿的世界裡欣欣向榮。許多學員是各大產業經驗豐富的國際企業領導者都是我的嚮導,他們的第一手描述引導我了解大小企業的興衰。我因此有辦法從共通的經驗中抽絲剝繭,得出結論。 不過,早在加入學術界之前,我就對產業的興衰、早期先驅者不斷被取代的現象十分著迷。我在香港出生長大,目睹知識與資本移轉的洪流。小學時,老師說香港的經濟屬於轉口港貿易,那是英國人用來形容我的城市的詞彙,當時香港是中國與世界其他地區唯一的窗口,起司、巧克力、汽車、原棉、稻米,幾乎所有的商品與貨物都得透過香港進出中國。 香港靠低廉工資起家,成為勞動密集產業的大型製造中心。這個一度沉睡的漁村,一躍成為東方之珠,成為經濟發展最好的示範。一九七二年時,香港取代日本,成為全球最大玩具出口地,服飾製造是我們的經濟支柱。亞洲首富李嘉誠今日身價估計達三百億美元。他從開工廠起家,先是供應手工塑膠花,接著跨足地產開發、貨櫃碼頭營運、大眾運輸、零售、電信等大量事業。 然而到一九八〇年代初,香港的製造業內移,工廠遷至內地,順便也帶走了製造工作。製造業移往深圳,又遷往廣東省,接著就散布至中國各地。香港失業率飆升,嚴重打擊香港人多年來的招牌樂觀性格。我大學畢業那年,同學在談需要培養新技能,才有辦法謀生。我們還沒找第一份工作前,就在未雨綢繆,把自己打掉重練。 香港也一樣。香港拋下先前的製造業與殖民身分,重新把自己打造成區域性金融與物流中心。我就在浴火重生的香港長大。當時全球的政策制定者異口同聲稱讚外包是「有效率」的做法,尚未有任何自由市場經濟學家警覺到來自新興市場的公司,有一天可能追上西方的大企業。當時人們無條件信賴全球化,但對於我在內的香港人來說,我們處於不信任的年代。我聊過天的每一個人都在談自己渴望安定與永續,我想知道如何才能享有那樣的生活。 維持優勢不可能? 為何知識與專業無情地從皮埃蒙特與香港邊界流走,瑞士製藥產業卻屹立不搖? 我提出這個問題時,班上的資深主管通常會疑惑地看著我,覺得答案顯而易見,不出「製藥是高科技產業,紡織和玩具不是」或「大藥廠擁有大量專利」這兩種。這種答案背後的邏輯是藥物的研發與上市十分複雜,瑞士的製藥龍頭因而受到保障。服飾與玩具製造則不需要專門的技能與知識,相關業者因此缺乏護城河。 這樣的解釋聽起來合情合理,卻無法解釋為什麼無數需要驚人技術的產業,也阻擋不了競爭者的蠶食鯨吞,一時間過後就被成本更低的競爭者取代。如果說複雜的知識與技術是打敗競爭者的決定性因素,那麼經濟學家應該有辦法畫出「企業VS.產業技術複雜性」的典型生命週期圖。產業技術愈複雜,典型現存公司的平均生命週期就愈長,呈現出一個簡單、優雅、出色的模型,由全球商學院學生銘記在心。

然而怪的是畫不出這樣的圖。不論是硬碟、汽車、風力發電機,還是手機,晚到的外國競爭者一律打敗原本的先驅。這樣說來,就連「高科技」一詞似乎都得添加額外的說明。皮埃蒙特的紡織商當年不也是採取最先進的技術?相關的反證都證明了高科技還不足以解釋,為什麼皮埃蒙特和巴塞爾迎來不同的命運。 第二種常見的解釋是知識的本質。我班上有的高階主管正確指出,找到新藥的機率至今依舊很低,屬於高風險行業,只要看諾華砸下的天文數字研發經費就知道了,而且即便花大錢,也不保證藥物就能通過臨床試驗階段進入市場。今日若要使一種新藥商品化,平均要耗費二十六億美元,而且金額預計每五年就會翻倍。相較之下,紡織、電子、風力發電機、太陽能板等產業的創新,成本遠遠較低,也較可預期。從這個角度來看,只要企業所處的產業區塊,產品研發一直具備高度不確定性,機會之窗就會緊緊閉上,後到的人無從威脅先進者。在這樣的產業,要有豐富經驗、深度知識、領域專長,才有辦法解決先天具備不可預測性的複雜問題;進入障礙過高,缺乏經驗的後進者無力跨過門檻,也或者只是理論上如此。 此類解釋雖然偶爾帶有幾分事實,依舊有大量例子是後進者成功解決不確定性。以汽車製造為例,有很長一段時間,品質差異一直被當成無可奈何之事。福特、通用汽車、克萊斯勒的管理者相信,人為錯誤不可免,再聰明的工程巧思也無法克服,因此當豐田與本田採行精實生產與即時庫存管理,西方的專家、顧問、學者完全嚇了一跳。他們覺得難以置信,怎麼會靠品質控管工具,就有辦法將先前難以操控的混亂產業,快速帶向秩序與紀律。不久後,東京便讓底特律墜入今日的蕭條局面。 換句話說,原本被視為不可預測的產品創新與製造,的確有可能被外國的後進者克服。為什麼尚未有人成功?先驅者做到哪些事,就能躲過淘汰與停滯不前? 前進的路線圖 有句話說:「歷史不會重來,但類似的事會不斷發生。」本書比較產業史與各企業採取的不同行動,對照不同結果,最後得出五項基本原則,解釋與預測當勞力、資訊、資金變得幾乎是瞬間以低成本方式輕鬆流動,企業如何能成功。 用最簡單的話來講,若想靠找出獨特定位來保住永久的優勢,基本上是緣木求魚。智慧財產權、市場定位、品牌辨識度、製造規模,甚至是經銷網,永遠都無法長久抵擋住競爭。價值主張不論再獨特,依舊有可能受到挑戰。再多的專利法與商業祕密,也無法防堵優良設計與好點子被抄襲。在這種情況下,維持長期優勢的唯一方法就是「跳躍」(leap):先驅必須在不同的知識領域間移動,針對產品的製造或服務的提供方式,利用或創造新知識。要是少了這方面的努力,永遠會被後進者趕上。 以上道理淺顯易懂,那為什麼先驅者不常跳?麻煩在於企業主管經常背負著龐大壓力,被逼著永遠在解決眼前的問題。對長期有利的事,對短期不利,也因此需要先轉換企業領導思維,才能做好準備。 原則一:了解基礎知識與走向 首先我們會看,為什麼先進者很難採取阻擋新競爭的預防措施。即便沒出現任何的技術顛覆,消費者的偏好也沒變,後進者通常會替先驅者帶來重大挑戰。我們接下來會看山葉公司的音樂事業是如何重創史坦威鋼琴。鋼琴的製造法其實並未出現重大轉變,然而史坦威卻幾乎是注定風雨飄搖。此一違反直覺、令人心驚的觀察,說明了模仿者為什麼通常能夠一步步擊敗產業先驅,他們究竟是怎麼做到的。若要轉危為安,最重要的前提是高層必須重新評估公司的基礎或核心知識,衡量公司的成熟度。先知道自己身處何方,才有辦法避開危機。 原則二:進入或培養新知識領域 我們將以現代醫學史為例,說明在一個領域發現的新知識,通常會順道帶來其他領域的新發現。這種持續進行的發現過程,最終開創出新的成長途徑。從這個角度來看,競爭優勢最重要的關鍵是新知的整合,及時開拓出新市場與新事業。唯有靠著一路開創新局,而不是反覆改良原有的產品,先驅者才有辦法不被模仿者趕上。 管理者所做的選擇扮演著極度重要的角色。有的公司的確在自家產業裡天生好運:科學界所找到的新發現,讓那些公司究竟該往哪跳,不證自明。其他的產業區塊就沒那麼幸運,答案可能不明顯。儘管如此,我一再發現有的公司理論上前景黯淡,卻持續領先群倫,例如寶僑就是靠跳向新知識領域,持續占據家庭消費者產品的龍頭寶座。 原則三:利用重大轉變 我們知道過去人們是如何跳到新領域後,就能將相關認識運用在未來。我們該往哪尋找跳躍的機會?雖然不同產業的情況可能不同,不論你是誰、身處何方,全球經濟的某些重大轉變不免影響到你。如同人類在十八世紀發明蒸汽引擎,十九世紀開始運用電力,二十一世紀的下半葉,兩股力量將推著所有企業向前:一是智慧機器的興起,二是無處不在的連結。 所有贏家都必須善用身旁發生的重大變化,跳往正確方向,不論是科技發明者、傳統製造商、新創公司創辦人、非營利組織,都得找出接下來數十年最重要的力量,搶在所有人之前重新打造自身技能。 原則四:靠實驗找到證據 即便做到以上三條原則,明確的抉擇依舊不可少。大膽的決策永遠看起來很帥,直到慘遭滑鐵盧。如同美國國防部長倫斯斐(Donald Rumsfeld)的名言:「我們不知道自己不知道」,企業高層有可能甚至不知道自己缺乏某個關鍵資訊。若要做到掌握證據後才做決定,公司管理者必須經常做實驗,減少無知的暗處,熟悉實情後再得出結論。 從另一種角度來看,複雜的大型組織所面臨的最大生存威脅,在於政治鬥爭與集體無作為。董事會的爭論像是無意義的空話,只代表個人的看法。相較之下,實驗則能開啟真相之窗,讓陽光從外頭透進去,後文將會談如何抓住關鍵假設,接著以嚴謹的實驗證明對錯。 原則五:深潛執行 知道不代表一定會去做,所以光是找到洞見還不夠。策略與執行缺一不可,想法必須化為日常行動與經營策略,否則先進者還是有可能被模仿者取代。思考不等於行動。身經百戰的先進者手中握有的基本優勢是先前累積的知識。「原有的知識」加上「新知識領域」可以改變目前的產品發展走向。然而,先進者很難跳躍的原因,往往是因為能改變全局的新點子,很容易在內部一路往上呈報的過程中被篩除。那就是為什麼為公司利益著想的高層,必須隨時在有必要時介入,讓新命令得以順利執行。公司最高階的主管有時會親自在關鍵時刻插手,施力解決特定障礙,我稱執行長這樣的行為是親自「深潛」(deep dive)。「深潛」不同於事事插手的微觀管理,靠的是知識的力量,而不是頭銜。老牌公司努力重組與重新調整自己時,這條原則可以移除最終的障礙。

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躍競思維

俞昊

由 天下雜誌 提供