這個台灣管理博士,竟打造出緬甸無印良品?【商業周刊-封面故事】

全仰光最熱鬧區域之一的三橋街上,不同於當地民族熱愛的鮮豔色彩,一間裝潢黑白分明的店面顯得洋派,門口那塊珍珠奶茶大看板,標示出來自台灣的DNA。

第一人!超商推現做餐飲

大學講師創造三千萬年營收; 因為他,緬甸人能喝到星巴克


一個個圍著籠基(編按:緬甸傳統服飾)的緬甸青年笑著從店裡走出來,手中拿的星巴克罐裝咖啡,要價新台幣近百元,是當地人一日所得。

即使星巴克在全球有超過二萬五千間門市,但在這東協十國中唯二沒有星巴克門市的國度(另一個是寮國),當地人能買到第一罐星巴克飲品,靠的就是這家De Mart便利商店。

「我們的最終目標,是想成為緬甸的CitySuper(編按:港資精品超市)或像無印良品發展自己的品牌!」負責人梁瑋鈞發下豪語。

除了率先批進星巴克等外來食品,De Mart更是全緬甸第一間,也是唯一有現做餐飲、潮流背包等生活用品的複合型超商,當台灣的7-11在四月才推出手搖飲料時,他們一年前就在緬甸賣起現做珍珠奶茶,更引進全緬第一台現擠冰淇淋機和扭蛋機。

而獨家代理許多台灣食品,讓牛頭牌沙茶醬、永和豆漿等商品能出現在仰光市中心的貨架上的De Mart,更成為當地華僑間口耳相傳的「台灣超商」。

目前,梁瑋鈞經營的四間店面,單月營收最高超過新台幣百萬元,平均是當地同業的三倍;加上代理台灣、泰國等地的食品進口,年營收約新台幣三千萬元。

商業周刊 第1537期
四年前的一個提議,讓他的舞台從講台轉換到收銀台,更讓緬甸成為他博士研究的實踐地。

「怎麼可能啊!不至於要去緬甸這種落後國家吧?」這是他在緬甸經商的姨丈,希望他負責在當地開展食品代理事業,他腦中閃過的第一個念頭。

頂著博士頭銜,在大學教組織行為管理的他,對進入業界的想像,是去大公司當人資長,西裝筆挺的進出信義區。

「當初談好只做兩年,」這雖不在他人生藍圖中,但念及姨丈一家對自己多年的照顧,他點頭,條件是為期兩年。

他的人生大轉彎,從大學講師,變成穿短褲與夾腳拖,每天盤算賣一件賺幾元的生意人。沒有教科書,自行求新求變,成了他在異地生存的關鍵。

最初,他並不想經營門市,只打算獨家代理台灣食品進緬甸,但商品遠渡重洋落地後,就碰上一個大問題:被當地通路箝制。

拚毛利!賣生活態度

潮流小物尬三大超商,七成客戶來自中產階級


以緬甸當地最大的連鎖超市集團CityMart為例,商品從上架到鋪貨,要被抽成近三○%,雖與台灣通路相若,但算上進口關稅,毫無獲利空間。

他意識到僅靠代理,會處處受制,於是求變的第一個突破,就是從進口代理之外,再發展自有通路,但事情不是租間店面這麼簡單。

比起泰國等東協國家,進口台灣商品硬生生多二五%關稅,又常被海關刁難,要再加一倍的關稅;而且仰光平均每年動輒調漲一○%、二○%的店租與人事成本,同樣壓縮獲利。

「你得先想辦法存活,再慢慢調整。」在這新市場,他沒有任何參考範本,要跟各有財團支持,達數百間規模經濟的三大超商競爭,他只能做出區隔,提高商品的毛利率。

他開始跑單幫,從泰國、廣州等地帶貨,測試市場反應,發現當地人喜歡新奇、可愛,看起來有質感如卡套、鑰匙圈等潮流小物,抓在約緬幣一千元(約合新台幣二十二元),當地人吃一餐飯的價格,受眾最廣。

高價品則要和日韓進口貨競爭,他指著一個粉紫色保溫瓶解釋,類似的日本商品一個要價緬幣五萬元(約合新台幣一千一百元),對當地人來說是天價,但他從廣州批貨,僅賣六分之一價,很受市場歡迎。

他也創當地先河,在第二店設立廚房,賣起熟食便當、冰淇淋、珍奶,用這些毛利率達五○%的商品,拉高獲利。這在當地超商是創舉。

「你不能只賣便利,你還要賣給他們一種生活態度,創造一種購物氛圍。」他解釋,當地人普遍還沒有「多花錢買便利的概念」,但若商品有新鮮感,就願意花更多錢埋單。

De Mart商品架上,從零食到高級餐廳做的起司,不論品項種類和裝潢風格,都迥異當地業者;目前營業額中,約七成來自當地中產階級、年輕人,客單價是同業的兩、三倍以上,今年財報可望看到盈餘,預計五年內會攤平投資成本。

除了錢,身為管理學博士的他,更要處理人的問題。

「員工的錯其實是老闆的錯,怎麼可能永遠都一手好牌!」他相信,經營者有責任帶員工成長。

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台韓歐日舶來品,這裡最齊全 De Mart 不僅有各國生活用品( 上), 緬甸境內的火鍋店沙茶醬( 左上)、珍奶原料( 左下) 也幾乎全都得靠它。


換腦袋!培養信任文化

老台商:不能對緬甸人太好! 他加薪給獎金,改善五十個家庭


但所有老一輩台商都對他說:「緬甸人很難管,千萬不能對他們太好,那沒用!」

真的是這樣嗎?他嘗試找出問題。

他發現,當地人缺乏「累積職涯」的概念,履歷交上來,十份工作經驗毫無關聯,流動性高;於是他引入績效獎懲制度,再成立緊急準備金供員工借款,令他們在公司做事有安全感與未來感,試著降低離職率。

有位二十五歲得力員工,非常喜歡現在的工作,卻突然提出辭呈,他心知必有隱情,深談之後發現,原來是他鄉下的媽媽不斷要求他寄錢回去,無奈之下,只好回到鐵工廠,做薪水高三成,但苦不堪言的勞力工作。

他得知後,先是自掏腰包讓員工應急,並解釋公司升遷制度,「你相信我,最晚半年,你的薪水一定會超越上一份工作。」

最終他扭轉了一個他口中的「小朋友」的命運,讓他在這七百萬人的大城市中,找到一席之地,現在新開的四店,就交由該員工擔任店長,調薪後加上獎金,收入比他之前多出一倍。

「信任是這間公司最高的價值,」與老派台商的防弊作風迥異,他最想塑造的是信任文化,若有背信狀況,他一定追討賠償並立刻解聘,但相對也給員工最大的信任空間;因為他相信,信任是成本最低的管理。

司機會偷油,幾乎是當地台商共識,但他認為人是互相的,其他台商買加油券讓司機只能去特定地點加油,時間成本太高,相較有一次潑水節他必須出國,希望員工輪流看守倉庫,這是像華人新年般的大節慶,人人都返鄉過節,他本不奢望員工答應,加上有老一輩的台商警告他:「東西一定會被偷光!」

結果員工不但自告奮勇排班,庫存商品一樣也沒少,讓他相信,管理學教科書的內容,是可以實踐的。

「以前我教書時,講到企業文化這章,嘴上井井有條,內心卻很空虛,」直到帶領公司從三人到五十人,才體會到公司文化的重要性。

初到緬甸時,他多次找博士班指導教授黃敏萍討論公司經營,她觀察,「一般創業家比較先看的都是市場、產品,但他(指梁瑋鈞)會一直把重心放在人的培訓、招聘上。」

人事穩定後,他更敢推出新商品、新服務,因為他知道,無論是做便當、賣珍奶,沒有高品質員工當後盾,很難在這打價格戰、規模戰的新興市場中勝出。

有一次,他獨家引進的扭蛋機,吸引一位爺爺上門,換了當地約三日工資的代幣,就為了讓小孫子扭個盡興,令他印象深刻。「當有緬甸人來跟我講說:『你們的東西我好喜歡,真的好謝謝你來開這家店。』就是我最大的成就感。」

下一步, 他想推出自有品牌商品,開拓更多據點,讓更多員工獨當一面。「四年前, 我幫助人的觀念是很不具體的,現在我帶五十個員工,照顧五十個家庭,我想多聘人,賣好東西給當地人。」

如今,當初兩年的承諾已過,他再也沒提起過要回台灣。他接著還要引進天然食品、進軍第二大城曼德勒,計畫今年再開兩至三間店,五年內在緬甸各城開三十家店……。

「做你覺得對的事情,然後堅持、努力去做。」他告訴自己··· 閱讀更多
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台灣管理博士 打造緬甸無印良品

商業周刊

2017/1月 第1537期