搭上AI基建熱 重返千億營收

在客戶眼裡，大成鋼創辦人兼總經理謝榮坤工作起來，就跟「時鐘」般精準。以高度自律為傲的他，怎麼一步步帶領公司重返千億營收榮耀，繼續攀峰？

撰文‧曹悅華

剛在公園走完四千步，年逾七旬的大成不銹鋼（以下稱大成鋼）創辦人兼總經理謝榮坤，額頭掛著汗珠，運動服也溼透，精神抖擻地走進位於台南市仁德區的公司總部。

談起由他以十年之功在美國打下的不鏽鋼王國，謝榮坤的神情立刻從鬆弛轉為專注。他所創建的大成鋼被譽為「工業版亞馬遜」，是美國工業用鋁捲板通路龍頭，市占達六成；而由大成鋼持股四成、專營螺絲螺帽的大國鋼則是工業用扣件進口通路霸主，同樣握有六成市占。

兩家公司合計提供超過十五萬種品項，年營收逾千億元，品項之多、規模之大，在美國已是無人能敵，他卻沒有一刻鬆懈。

近年因身體緣故，謝榮坤回台養病，雖然無法親自在美國坐鎮，卻始終放不下事業。他每天早上固定走路一小時，下午再花一個半小時重訓，其餘大部分時間都在公司，關心美國市場的銷售情形。

夠自律、每晚盯銷售
今年上半年賺贏去年全年

當被問起維持運動習慣的動力，謝榮坤語氣緩慢、堅定又自豪地說，「因為我是很自律的人。」

這份自律，不只體現在運動上，也貫穿他的經營方式。一名外國客戶曾形容，跟謝榮坤談生意，就像一座精準運轉的時鐘，不論開會、談判從不浪費一分一秒。由於謝榮坤英文名Robert與「機器人」（Robot）發音相近，加上他如工作狂、堅韌的人格特質，熟識的廠商乾脆用「機器人」稱呼他。

在女兒、現任美國大國鋼公司（BBI）營運長謝佩融眼中，謝榮坤最大的興趣就是工作。每每她下班回家，準備打開電視休息之際，謝榮坤會突然發話拷問：「今天的銷售怎麼樣？」

盯緊業務不鬆手，讓大成鋼業績蒸蒸日上。受惠美國基建需求、關稅屏障、德州鋁廠熱軋產線擴充、AI資料中心商機等多重因素，大成鋼今年前三季營收逾一○四五億元，年增三成五，並已超越去年全年，有望刷新歷史新高；上半年每股稅後純益（EPS）達三．一○元，也已賺贏去年全年；上半年稅後純益更達七十七億元，較去年同期成長逾二○六％。

說到業績，謝榮坤難掩興奮地說，「我們生意真的太好了，一直在加班！」他甚至信心爆棚表示，「訂單能見度至少五十年」，同時信誓旦旦要建立「領先對手一百年的競爭優勢。」

謝榮坤這股拚勁，一路走來始終如一。出身台南清貧蔗農家庭的他，高二下學期因與女同學打賭，開始認真準備考試，甚至經常睡在教室裡不回家，苦讀一年半，最後考上輔仁大學企管學系；四十歲前，他在三星五金上班，就經常超時工作，跑遍全世界只為銷售螺帽成型機。決定創業後，他每天工作十八個小時，平均只睡六小時。

大手筆聘軟體人才
建置資訊系統成致勝關鍵

大成鋼成立之初，扮演單純的鋼材貿易商，把日本商社進口或台廠自製鋼材賣到美國。但他很快發現，想做美國市場生意，若沒有自己的通路，利潤都被掌控貨源的商社或經銷商拿走，埋下日後投入美國通路的契機。

一九九五年，謝榮坤正式跨足美國通路市場，由於缺乏資金，他找上在前東家三星五金任職時，認識的一名美國割草機製造商，表達願意協助其處理從台灣進口螺絲零件業務，換取對方提供部分辦公室與倉庫空間使用，以近乎零成本的方式在美國落腳。「說真的我很佩服他。」一名曾與謝榮坤合作過的同業董事長直言，謝榮坤很早就看懂「通路為王」的道理，台灣產品即使做得再好，銷售仍受制於人。以台灣出廠價僅一百元的產品為例，到了海外賣場或通路商手中，售價可能就翻上八至十倍。

如今，大成鋼與大國鋼在美國設有三十二個發貨倉庫，提供十五萬種商品、服務超過一．三萬家客戶。謝榮坤形容，每一座據點就像一家7-11，只不過店裡賣的不是日用品，而是鋼材、鋁和螺絲。有了通路還不夠，謝榮坤回憶，他長期觀察到通路業務員，通常是拿著價格表接電話，成交與否往往取決於個人如何報價，「價格高低取決於個人意志，是不公平的。」他尋思，若能建立一套透明的業務資訊系統，不但能吸引客戶跟大成鋼做生意，甚至可以提高營運效率。

二○○○年，他大手筆斥資組建團隊，在台美兩地陸續聘用上百名資訊及軟體人員，打造從產品端到業務端的資訊系統。這套資訊系統，每三至五分鐘便更新一次，提供客戶詢價與訂單需求等即時資訊，從訂單量、工廠生產效率到銷售額、利潤率都能時時掌握。目前，這套系統更已進化到能自動處理訂單。採訪當天，大成鋼採購部經理林俊良展示系統數據，即使碰上美國假日，當天仍有三千筆詢價，從一四○萬美元大單到十美元小單，都能由系統處理。若全靠人工，一名業務員一天可能只能跟進十筆，想搞定一天訂單，至少得動用數百個業務員；但有了這套系統，大成鋼在美國只用了三十名業務員。

「大成鋼不只是一家通路與製造集團，也可說是一家科技公司。」謝榮坤兒子、美國大成國際公司（TCI）總經理謝瀚尹指出，大成鋼平均每日近萬筆詢價，超過八成銷售額來自線上交易，部分商品最快當天就能交貨，競爭對手則往往需要三至五個工作天。

謝榮坤計算，這套系統讓公司的營運成本比同業低至少一成，但建置成本至少數十億元，直到四年前才達到損益兩平；而如此大手筆投資，也成為競爭對手難以複製的門檻。


從被告到告人
靠併購把通路優勢變護城河

一名熟悉鋼鐵通路市場的業內高層則分析，謝榮坤眼光獨到，深諳美國幅員遼闊，不可能像台灣一通電話就能立刻貨到工廠，因此，他在美國布建的，是從發貨中心、物流網絡與電子商務的全方位通路，解決當地人「懶惰」的痛點，也為集團挖出寬闊的護城河。

不過，謝榮坤很清楚，資訊系統是「工具」，通路完備後，還得掌握貨源與製造能力，才能在美國市場手握主控權。這也是謝榮坤過去三十年來在美國做生意累積出的「痛的領悟」。

早在一九九二年，美國商務部便對台灣不鏽鋼管展開反傾銷調查，當時大成鋼因生產基地仍以台灣為主，成為主要受害者之一。儘管在十年後與美國和解，管材得以順利進入，謝榮坤卻體會到，光有通路不夠，必須在美國建立生產能力、成為在地製造商，才能徹底擺脫動不動被告的陰影。

想成為在地製造商，最快的方式就是併購。謝榮坤從二○一七年起，積極展開一連串行動，先是在一七年收購美國第二大鋁材通路商帝國鋁業，隔年再買下美國鋁業公司旗下德州鋁廠，從通路王積極跨入製造端。

等到二○年時，大成鋼已非昔日吳下阿蒙，反而「從被告變成告別人的人！」謝榮坤透露，大成鋼在二○年，對十八個國家的進口鋁板提出反傾銷申訴，築起龐大的高關稅保護傘。

一面完成併購，謝榮坤也一面思考規模經濟的重要性，展開擴廠、併購雙管齊下的策略。二一年起，持續擴建德州廠，先後投資六．六億美元增建冷軋、熱軋產線，提升美國在地鋁捲板生產能力；二五年再收購不鏽鋼管廠Bristol Metals，擴大在美國的製造布局。

隨著生產規模到位，謝榮坤當年打造的業務資訊體系也同步擴充功能，並發揮效益。長期以來，大成鋼在美國經營通路所累積的銷售紀錄，都進入系統資料庫，提供全年及每月市場需求變化的第一手資訊；謝榮坤依照市場與客戶的需求，進行「計畫生產」，透過系統預測安排生產，而非等客戶下單才開工。

以生產二十吋的不鏽鋼管為例，換模需要四天，實際生產卻只要兩小時。若每接一筆訂單就換一次模具，產線大部分時間都耗在停工與換模；謝榮坤下令讓標準規格持續生產，特殊規格則一次備足一年的需求量，減少設備閒置，如此一來，光是加工成本，就能降低約兩成。


▲目前大成鋼加上大國鋼，在美國有32個發貨倉庫，服務逾1.3萬家客戶。大成鋼提供
讓利供應商、寬待員工
「給我十年我可以做更多」

這也是謝榮坤常說的「一加一等於十一」。通路提供銷售數據，工廠依需求安排生產，不僅降低自身成本，也能減輕供應商的生產負擔。大成鋼有上百家主要供應商，希望將部分效益分享給合作夥伴，「如果現在這個生意不是雙贏的，我們不要做。」他相信，讓供應商也有獲利空間，生意才能長久。

「父親是個很有利他精神的領導者。」談起謝榮坤，謝瀚尹下了這樣的注解。他過去身處美國投資銀行業時，競爭非常激烈，員工常被當成機器裡的齒輪；但來到製造業，卻看到父親以高度的同理心、像照顧家人一般對待員工，像是每年投入三千萬元，提供免費午餐給員工之餘，還給予額外午餐津貼。

長年茹素的謝榮坤，也是慈濟證嚴法師的忠實信徒，虔誠的信仰讓他奉行利他精神，即使身體有病痛，依舊堅韌自持，從不覺辛苦。

謝佩融也說，父親心裡想的始終是，還能為公司多做些什麼，生病後更曾對孩子們說：如果給我十年，我還可以做更多。

人生的一切，沒有一個劇本是現在就寫好了。謝榮坤坦言，自己從沒預料到，當初在美國布局工廠，能迎來今日的AI資料中心商機。但他相信，自律、做好充分準備，並往對的方向貫徹實行，機會來時就能牢牢接住。

… 本文摘錄自 今周刊 2026/10月 第1558期