人生就是你所有抉擇的總和。
── 卡繆

我們的人生軌跡是由我們的決定推動的：就讀的學校，從事的職業，承擔的工作計畫，選擇的投資，雇用的員工，結交來往的好友與泛泛之交。決策有大有小，有些決策瑣碎，也有些決策足以產生翻天覆地的影響，決策形塑了我們的生活和組織，變得更好或更差。

我們無時無刻能看到身邊出現種種決策，而且很快就能判斷出哪些是拙劣的決策。當位高權重的領袖跨越了道德界線，一廂情願地做出浮誇的假設，或者信口開河，未經深思熟慮就相信自己的直覺，看到這種草率的決策時常令我們感到驚詫不已。當然，作為一個旁觀者，看著別人做決策，特別是對我們有影響的決策，批評失敗總是比較容易。

然而，輪到我們自己做決策時，通常會自以為做得很好。只不過，實際上我們做的大概也不是好決策。由於人類的大腦路線設定，其實我們無法天生做出好決策，特別是在決策情況獨特而結果又不確定時。我們天生設定要「滿意」（satisfice）1、將就「過得去」的辦法，然而「滿意」和「盡可能做出最好選擇」之間，還有一段很大的落差。

在後面的章節可以看到，人類有許多偏見和不良習慣，導致我們的決策遠遠達不到決策品質（DQ）。舉幾個例子：我們信賴他人鼓吹的主張，不考慮替選方案，忽略不確定性，過度簡化，草率下結論，一味尋找堅定自身立場的證據，抗拒那些會駁斥自身立場的證據，將一致性與達成優質決策混為一談，諸如此類的偏見不勝枚舉。我們把時間和金錢浪費在與決策無關的事情，缺乏有條不紊的系統性，行事沒有耐心，然後又帶著後見之明偏誤（hindsight bias），為自己的決策找藉口，讓自己確信決策是好的 ── 但那只是一種錯覺。

這樣的思考缺陷，使我們因此錯失了大量的價值，但是只要具備DQ的紀律和技巧，那些原本我們應該得到的價值都可以實現。因此，在商業、社會、個人生活中，所謂「過得去」的決策和「最好的」決策之間的落差同樣巨大。不過，當有人告訴決策者這個落差和改善的機會時，他們往往會大吃一驚，而且常被激怒：

決策者：你是在跟我說，我還沒有做出好決策嗎？

決策顧問：嗯，算是吧。如果你和其他人類一樣，你會以為自己做了好決策，但其實你距離最好的決策還有遠遠一大截。

決策者：證明給我看！

證據確實有。當企業利用DQ做出優質決策，最佳策略的價值往往是本來可能選擇的「過得去」策略的雙倍。除此之外，相較於得到的附加價值，實施DQ付出的成本顯得微不足道。好消息是，沒有人一定要將就「過得去」的決策。做更好的決策是可以學習的。

決策品質的重要：改善決策的架構

所幸，只要想找，就可以找到大量有用的知識。DQ架構的技巧與方法已經達到高效益水準，而且廣為決策者接受。這門知識非常實用，而且適用於各種決策，我們可以廣泛應用在商業管理和生活等其他層面，獲得更多真正想要的成果。

本書的中心目標就是幫助讀者體認到，自己的決策還有空間可以再改善、再進步，傳授應用DQ架構必備的決策技巧，同時抓住原本可能錯失的價值。2DQ架構包括優質決策的六大必要條件，以及達成條件的必要流程。在我們的教學經驗中，當經理人與高階主管認識DQ知識後，最常見的反應就是：「真希望我這輩子更早學到這些。」

學習培養你的決策技巧

決策對於塑造我們的人生與未來十分重要，所以學會好好做決策應該列為優先要務，而且成功決策的確是可以學會的事。但是，商務企業與公共領域的領導者，也就是那些負責做出會造成重大影響的抉擇之人們，卻很少受過關於決策的正式訓練。一天到晚在做決策的經理人大多也是如此。想想今天的經理人、明天的高階主管是如何被培訓出來的。商學系學生會接受會計、金融、統計學、行銷學、管理學的指導，卻很少有MBA學程提供嚴格的決策課程。有一種看法認為，聰明人在工作中或是透過個案研究，就能習得優異的決策技能，但是在工作中透過反覆嘗試錯誤來學習，可能是漫長又痛苦的過程，不時還會犯下代價高昂的錯誤。即使是從別人的錯誤中學習，那樣的效果也比不上直接接受決策藝術與科學的訓練。

DQ的六大必要條件符合常識，而且可以透過方法習得。許多DQ工具和流程簡單明瞭，決策者學完就可以直接應用。更進階的情境，在面對複雜的重要抉擇時，具備DQ技能的領導者，將需要那些擁有先進分析工具和輔助作用的決策專家的進一步支持，以做出更精明的決策。本書介紹的所有工具和流程都可以提供必要的洞察力，引導決策者在面對不確定與複雜情勢時，達到決策品質，做出優秀的決策。

好決策和好結果不一樣

決策涉及不確定性時，我們必須明瞭好決策與好結果的差異。許多旁觀者分不清決策與結果的不同，包括那些針對商業、政治、運動發表高見的人，彷彿產生好結果的就是好決策。將決策與其結果混為一談，就是可能對我們的選擇造成負面影響的常見錯誤。

面對不確定性時，我們必須「在決策當下」判斷決策的品質好壞，而不是在得知決策結果之後才下評語。為什麼？因為我們能控制決策，但不能控制結果。因此，我們希望把心力放在能力範圍內所能做到的最佳選擇。決策者不能用後見之明，那是旁觀者才能奢想的。

套用DQ架構更能夠做出優質決策：我們必須根據自己的資訊和分析，在已確立的決策情境下，選擇最有機會實現理想價值的替選方案。當然，選出最佳替選方案不保證有好結果。但是，可能需要經過好幾天、好幾個月、甚至未來好幾年才會知道的結果，並不能判定決策的品質。

舉例來說，一家製藥公司的高階主管決定大舉投資一種新發現的化合物。經過多年的研究開發與測試，新化合物獲得核准並做成突破性的癌症治療藥物發表。這為公司創造了大量利潤。

所以管理階層算是做了好的決策？從結果來看，或許是的。藥物在發表之後的那幾年，銷售額極高。公司高層主管和研發團隊互相慶賀，華爾街分析師與公司股東對公司更有信心，並為管理團隊喝采。然而在八年後，許多病人出現嚴重副作用，還有數人死亡。這個藥物被下市，公司則被產品責任的法律訴訟給淹沒了。那麼，這個決策現在看起來好不好？

這個例子的重點是，決策的品質不能用結果來評斷。如果只用結果來評價製藥公司的決策，我們得說這個決策先優後劣。在癌症藥物公開之後的那幾年，結果非常好，但是過了第八年就變糟了。若是以結果來判定決策的品質，那就得保留判斷，直到一切後果都塵埃落定。這是不切實際的，通常也做不到。而且結果無法告訴我們，決策者在做抉擇時考慮了哪些因素。我們必須在做出決策的當下就判斷決策品質！

由於每個選擇都圍繞著不確定性，所以決策與結果是兩回事。如果未來可以確定，我們就不用刻意做這個區別。我們有可能在面對不確定時做出好的決策，卻依然得到了不好的結果。比方說，在遙遠的世界彼端發生的財政崩潰，可能破壞了決策者思慮周全的計畫。好的決策在無能的實行者領導下也可能出差錯。反之亦然，在超凡的神奇執行力或好運的神助之下，品質欠佳的決策也可能得到好結果。想像一下，有個人坐在駕駛座上，一邊開車一邊傳簡訊。如果他毫髮無傷地回到家，沒有發生事故或傷害到任何人，開車傳簡訊會因此成了好的決定嗎？當然不會！正如史丹佛教授朗．霍華說的：「好的決策絕對不會變壞，壞的決策也決不會變好。」3

好的決策會產生更多好的結果，但是並不保證如此。正如戴蒙．倫永（Damon Runyon）所說：「比賽未必都是速度快的贏，勝利也未必絕對屬於強者，但是你就是這麼下注的。」4以研發來說，大約80％的計畫項目預期會失敗。其實，研發成功的一個關鍵就是快速失敗，在長期來看可能會失敗的項目，要盡可能把投入的時間與金錢成本降到最低。如果不容許研發經理有不好的結果，那就根本不會有什麼創新的誕生。我們大概就不會有電話、電腦、飛機，或是其他各種便利設施與科技了。

增加好結果的最佳方法，就是做出好決定並妥善執行，而好結果就是讓我們得到更多真正理想中的收穫。即使DQ不保證一定有好結果，但提高了成功的機會，同時也會為我們帶來內心的平靜，就像作者卡爾的故事。

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意識到好決策與好結果的區別，是改善決策的第一步。身為決策者，我們控制不了結果，但可以控制自己的選擇。使用DQ架構會得到高品質的決策。接下來的兩章將快速介紹DQ的六大必要條件（第2章），以及不同類型決策實踐DQ的流程與方法（第3章）。

卡爾對個人決策的反思

幾年前，我面臨一個重要的個人決定。我需要動心臟手術 ── 冠狀動脈三重繞道手術。我和妻子努力了解情況，想知道手術是否真的有其必要性，或者支架能不能解決問題？哪一位外科醫生最適合開這一刀？要找哪一家醫院最好？我們擬出並考慮各種方案，並找專家了解我們需要知道什麼。不到一個星期，我們已經完成做出明確抉擇需要的一切，以我們的判斷，我們準備好要做出優質的決策了。

手術安排盡快進行，大約是在兩個星期後。然後我就回到了正常的工作日程。面臨如此重大的手術，我竟然這麼沉著冷靜，許多同事都覺得不可思議。我給他們一個簡單的解釋：我已經做了優質決策所需的一切。沒錯，手術是有死亡的風險。以我們的決定來說，我估計我有二十分之一的機會活不到兩個星期後。我想像有二十個人站成一排，十九個人往前站，一個人留在後面。在我看來，手術成功的可能性相當大。

DQ提供的不只是最佳的前進路線，還帶給我心靈的平靜，那是源於知曉我們已經竭盡所能。其餘的，正如我所知，就不是我能控制的了。

我很高興自己是那往前站的十九人之一。我有了好的結果。不過，就算我是那個留在後面的人，那依然是個好的決策… 閱讀完整內容