文●韓化宇攝影●郭涵羚

▲華航資深副總座彭寶珠（圖）指出，市場變化快，航空公司底子得更扎實，以應對挑戰。

華航
成立：1959年
董事長：謝世謙
主要服務：客、貨運航空運輸
成績單：2024年上半年營收989.1億元、淨利65.4億元，為歷年同期新高
地位：台灣航空公司龍頭

身處成熟產業且寡占市場的企業，當面對新進者的挑戰，該如何守住市占率？這是華航正在接受的挑戰，這家六十五年歷史的老牌航空公司，近兩年的「名堂」變多了。

解封後，華航推出琳琅滿目的聯名服務，包括與米其林星級餐廳頤宮、米香，以及知名蔬食餐廳陽明春天，共同研發機上餐點，還與人氣烘焙師陳耀訓合作，改良機上的餐包。

他們並首次與知名動漫IP（智慧財產權）合作，推出皮卡丘彩繪機。甚至斥資上百億元，將十五架A350-900廣體客機的內艙，進行改裝。

身為現存台灣歷史最悠久的航空公司，華航長年給消費者印象是沉穩、老派，如今，他們百花齊放，努力讓品牌形象變得年輕、活潑。

這是因為，台灣航空市場競爭日益激烈，迫使華航這頭大象，必須更靈活的跳舞。

以該公司今年七月開航的台北-西雅圖航線為例，這條乘載台灣、美國高科技產業人士的航線，竟然就有四家航空公司在競爭，除了長榮及達美航空，還有來勢洶洶的星宇。

星宇的參戰，打破了華航、長榮長年寡占市場的局面。

政治大學企業管理學系特聘教授黃國峯表示，原本台灣航空市場的餅，只有華航、長榮兩家傳統航空公司分食，這種「雙頭寡占」局面，比的不是創新服務，而是價格高低。

二○一九年底星宇尚未開航前，兩大巨頭國際航線客運的市占率分別約兩成多。而截至今年六月底，雖然兩家龍頭的市占率仍在兩成以上，但星宇的市占率已接近八％。

黃國峯強調，星宇身為後進者，擅於行銷且服務新穎，票價也沒有預期中的昂貴，當玩家變多，先進者如要維持市占率，就不能只依賴價格戰，而必須更端出更有創意、更能滿足顧客的服務。因此，組織回應市場需求的速度和彈性，都得更加敏捷。

「市場變化很大，消費者的偏好也變得很快，我們必須更靈活，才能面對新的競爭，」華航資深副總經理彭寶珠接受商周專訪時直言。

華航要怎麼因應新的競爭環境？它的策略是：設法消除組織間各自為政的組織慣性，以增強不同經營單位的互動與協調。

疫情成了「偽裝的祝福」 客運停擺，卻改變本位主義

航空業是分工相當明確的產業；航網的布置、顧客的經營、機上的服務、機體的維修等，皆高度分工。

但，越是專業分工的企業，越容易形成本位主義。尤其當市場競爭加劇時，本位主義會拖累組織回應市場的速度。

華航過往的組織橫向協調並不緊密，但前幾年的疫情，成為了「偽裝的祝福」，意外為這家老牌公司創造改變的機會。

當時，華航的客運部門近乎停擺，幸虧有貨運支撐，才免於倒閉。這場災難，讓各單位體悟到，面對公司的生死存亡，本位主義必須改變。跨越部門隔閡、以顧客為中心的合作觀念，開始萌芽。

光是這樣，還不足以徹底打破組織間的藩籬。為了應對疫後與日俱增的競爭壓力，華航著手打造有利跨部門合作的環境，讓組織能更敏捷回應新的競爭態勢。

每週開一次跨部門會議 全場聚焦，走向顧客導向

為了讓組織靈活，他們提高跨部門協調的頻率，每週舉行一次跨部門會議，一個多小時的會議裡，大家只聚焦討論一件事：如何連結彼此的服務，以提高顧客價值？

彭寶珠舉例，空服處是主管空服員的單位，是觀察顧客行為的前哨站，當空服員發現客人幾乎未動用素食餐點時，表明餐點可能存在改善空間，空服處就會在定期會議上，將訊息傳達給負責機上備品、餐點的空品處，以利調整。

又如，華航的安大略航線和洛杉磯航線一樣，服務的客群多為前往加州的旅客，但不同的是，洛杉磯的乘客來自世界各地，而安大略的乘客則多為旅美華僑，看似細微的差異，卻決定了機上服務的不同。

原本安大略航線提供西式餐點，但空服員發現剩食很多，他們將這個洞察回報給空品處，才發現旅美華僑仍偏好中式餐點，改為中餐後剩食大為改善。

這背後，還有一個更根本的思維改變，那就是：以顧客的意見為依歸。

過往，華航之所以有本位主義，其實是跟產品導向思維相互交織，各單位只專注於自身的產品和服務，但華航董事長謝世謙上任後，要求大家改成顧客導向思維，以顧客的需求為先，來判准事情。

每個部門都有自己的服務跟產品，但最終，都是要服務同一群顧客。當顧客導向思維做到徹底，部門間的齟齬也就更少。一名華航主管坦言，以前各單位主管，比較不會關注跨部門協作，「現在變得很reasonable（講道理），而且開會時，大家會經常問彼此：這樣做能提升顧客體驗嗎？這個（顧客導向）文化開始建立起來，並逐漸內化至每一個人思維裡。」

華航也會透過組隊競賽，來培養不同部門之間的默契，像是定期舉辦壘球比賽，但並非部門之間的對抗，而是要求不同部門聯合組隊，一起訓練、參賽。

此外，也經常邀請胖卡餐車到總部與員工同樂，並不定期舉辦兩天一夜主管共識營，透過團建課程讓不同部門的主管有更多機會，在輕鬆的場合碰面，交換心得。

哈佛商學院工商管理教授古拉地（Ranjay Gulati）在《哈佛商業評論》撰文指出，企業的本位主義是人之常情，但要讓各部門認知到，如果他們的產品和服務，能夠和其他單位搭配，就能為顧客創造更高的價值。

他強調，要加強跨部門之間的協調，做法可以不拘形式，一些簡單的方式，例如有意識的創造更多能讓同仁即興式談話的場合，就能產生一些意料之外的成果。

用CRM數據改善服務 科學估毛毯用量，提升體驗

華航也正在強化顧客關係管理系統（CRM），將數據做為改善服務的依據。

彭寶珠舉例，有些航線的毛毯需求較多、有些較少，只憑經驗去計算毛毯數，難免有誤差，若能憑數據來精準預測全部航線的毛毯使用量，就能確保每個航班中，旅客都能獲得毛毯。

「提升顧客體驗是一個長期的旅程，因為市場在變、顧客的喜愛也在變，隨時都有精進的空間，」彭寶珠說。

長榮大學航運管理學系教授黃泰林表示，星宇計畫加入全球第三大航空聯盟「寰宇一家」（Oneworld），屆時台灣航空業的競爭，將從個別公司升級為聯盟的對抗，競爭加劇難免。

華航讓自己翩翩起舞，試圖證明當對手頻繁出招時，大象也可以靈巧應對。

無論競爭環境如何改變，推動跨部門之間協力合作，為了提高顧客價值這個目標共同努力，是企業要脫穎而出的不變法則。

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