在由數位科技推動的世界中，變革與轉型是持續的，並沒有終點。組織領導人必須緊跟脈動，不斷地調整策略，並努力讓員工持續學習新的技能，與組織一同進化。想做到這些，「數位心態」必不可少，那麼，究竟什麼是「數位心態」？

蒂埃里．布雷頓（Thierry Breton）於2008年，接任法國資訊科技服務公司源訊（Atos）的執行長，當時他很清楚，源訊需要立即進行重大的數位轉型。那時全球正處於「經濟大衰退」（Great Recession）期間，源訊的年營收增長將近16％，達到62億美元，但成長速度不如競爭對手。各自為政的業務和職能團對影響到公司營運，導致公司匯集全球資源的措施受限，而且必須在整個公司進行更多的創新。數位轉型是向前邁進的不二法門。

但是，資訊界巨頭企業要如何進行？布雷頓從擴大公司規模和推動全球化著手，提供更多線上交易服務、系統整合、網路安全等等。他把公司人力增加一倍，達到10萬人，希望藉此抵擋環繞四周的競爭對手，包括來自加州矽谷、印度和中國的數位原生新創公司。布雷頓也提出計畫，打算把人工智慧（AI）和其他由數據驅動的科技，整合納入公司的各項流程，並為不斷擴增的公司人力提高技能。

這項為期三年的數位轉型計畫，有賴於創造持續學習的文化，並需要員工培養我們所謂的「數位心態」（digital mindset）。布雷頓及其團隊，針對如何達成這些目標，辯論探討了各種選項。有些人認為，穩健扎實的訓練計畫，是向前邁進的唯一途徑；其他人則相信，在工作中學習才是最佳做法。他們最後制定了「數位轉型工廠」（Digital Transformation Factory）這項技能提升認證計畫。最初的目標是訓練35,000名技術和非技術員工，讓他們學習數位科技和AI。

值得注意的是，這項技能提升計畫是自願參加的。布雷頓的團隊展開內部宣傳活動，鼓勵員工學習和取得認證。他們也設立同儕和主管提名制度，以吸引員工加入這項計畫，並提供獎勵給達到各項認證標準的人。他們的想法是，如果員工自願參加而獲得認證，就更可能內化那些新的數位技能，並據此修正自己的工作行為。這項學習計畫配合每一個人的需求，從數據科學家和技能精良的工程師，到從事銷售和行銷等傳統上不屬於技術性質的職能，都包括在內。

新計畫的結果超過預期。三年內有七萬多人完成數位認證，而這主要是因為，員工了解公司的成長，必須要靠大家熟習數位科技。源訊的走向顯然很正確。布雷頓於2019年離開，出任法國的歐盟執委會委員時，源訊的年營收已接近130億美元。

何謂「數位心態」？

學習新的科技技能，是數位轉型的必要條件。但這樣還不夠，必須鼓勵員工使用自身的技能來創造新的機會。他們需要「數位心態」。

心理學家說明，「心態」（mindset）是一種思考和定位世界的方式，這種方式塑造了我們的觀感、感覺和行事方式。「數位心態」是一套態度和行為，讓人員和組織得以看到數據、演算法和AI如何開啟新的可能性，並在日益由數據密集的技術，和智慧科技所主宰的商業領域中，描繪成功之道。

培養數位心態需要許多努力，不過這很值得。我們的經驗顯示，擁有數位心態的員工，在工作上更成功，對工作更滿意，更可能獲得升遷，也能培養一些有用的技能；就算他們決定換工作，也能帶著這些技能離開。

擁有數位心態的領導人，更能夠讓組織處於取得成功的有利地位，並建立具有復原力（resilient，或譯韌性）的工作人力。擁有數位心態的公司，能夠更快速因應市場的變化，也處於有利的地位，能夠善用新的商機。

就像其他變革計畫一樣，數位轉型經常遭遇阻力，早期的失誤也在所難免。根據我們的經驗，在這方面表現最好的公司，都專注於兩個關鍵領域：

（1）讓員工做好準備，以接受新的數位組織文化。

（2）設計互相配合的系統和流程。

本文提出這種重大努力的一些基本原則，並汲取飛利浦（Philips）、莫德納（Moderna）和聯合利華（Unilever）等公司的心得教訓。這些公司提供一套發展路線圖，以便在現有的人才庫中培養數位心態，並讓各項系統和流程互相配合，以利用嫻熟的數位能力。

建立持續學習的文化

健康服務公司飛利浦，最近把核心能力從供應健康相關產品，轉為提供數位解決方案。為了促使員工配合這個新走向，公司必須創造持續學習的環境。飛利浦與雲端學習和人力資源軟體供應商Cornerstone OnDemand合作，建立由AI運作的基本設施，能調整以配合學員的特定需求和步調。員工能像分享音樂串流服務的播放清單一樣，與同事分享為他們客製化的課程清單。這個平台的社群媒體功能，促進新員工與可能指導他們的較資深員工建立關係，以培養比正式的配對計畫更自然的「同儕導師」（peer-mentor）關係。

飛利浦的領導人擔任持續學習計畫的老師，並強調公司不只需要新的知識，也必須改變企業文化。他們為團隊成員的未來負起責任，而不只是管理各項工作任務，並在訓練課程當中分享他們的專業能力、知識和熱情。公司收集有關員工如何使用平台的數據，衡量持續學習與績效之間的相關性，並檢視各種工具如何以預期和非預期的方式，協助員工學習。

培養數位心態的能力，取決於員工內化這項努力的程度。思考他們會如何使用新工具，並與這些工具互動，以及這些工具能夠如何協助他們提高績效，對數位轉型的成功非常重要。

加速接受度

數位變革經常很激進，會需要改變共有的價值觀、常規做法、態度和行為。這是艱鉅的任務，因此，是以大膽的行動展開變革計畫：這種行動要能吸引大家的注意，並促使每一個員工了解公司需要新的方向。這類行動的例子包括：進行重大改組、從事收購、重新分配資源、聘任一名直屬於執行長的數位轉型總負責人，以及宣布公司正逐步廢除某一套舊系統。

展示新作風可以創造動能，可是這還不夠。採取大膽的行動之後，必定是漫長的推進過程，一開始要先評估，員工對數位轉型計畫有什麼感受。有的人可能對未知情況感到不安；有的人可能擔憂自己是否能夠學習這項新技能，並應用在自己的工作上。技術和非技術人員都難免會產生這些焦慮感受。員工也可能懷疑，數位轉型對公司和他們的工作，是否真的很重要。

推動激進變革之時，主管人員必須小心衡量兩個關鍵面向：支持程度（員工有多麼相信這種改變會為他們和組織帶來好處），以及學習能力（員工對自己能獲得足夠的新能力以通過考核的自信程度）。如果員工完全支持轉型策略，並覺得自己能夠協助實現目標，因而有動機要培養相關能力，那麼接受程度就會達到最高。

在數位轉型期間，這兩個面向結合起來，會產生一個包含四種反應的矩陣：感受壓迫、挫折沮喪、冷漠無感、受到啟發（請參考圖表「接受度矩陣」）。在最佳情況的情境裡，人們位於矩陣的右上象限，也就是受到這項變革的啟發，並相信自己有能力學習數位內容。主管應評估每一個團隊成員位於哪個象限，然後根據情況需要，推動個別人員轉到不同的象限。

促進支持。要協助那些看不出培養數位能力有何價值的人（這類人員處於矩陣下層那兩個象限），參與變革行動，領導人必須加強傳播訊息，強調數位轉型是公司非常重要的待開發領域。他們應推出內部宣傳活動，以協助員工想像，由數位科技推動的公司有哪些發展潛力。主管應鼓勵團隊成員，相信自己能為這樣的數位組織做出重要貢獻。

促進自信。在促使員工支持轉型計畫後，主管應致力於讓位於左邊兩個象限的成員加強自信。我們發現，人們對數位科技的經驗愈豐富（不論是經由教育或工作獲得的經驗），就愈有自信。分享故事也有幫助：人們若是聽到同事、主管和他人的經驗，就能感同身受並建立自信。在公司領導人和直屬主管的鼓勵和加強下，員工會開始相信自己的能力。 閱讀完整內容