大立光如何走下一步?企業主必學「終局思維」

專家指引隱形冠軍之父西蒙、策略大師李吉仁

當專注核心不再管用,該從隱形冠軍畢業嗎?國內外管理學家提醒,企業優勢時間愈來愈短,必須轉向多角化、用終局角度下決策,該怎麼做?

文—鍾張涵 攝影—謝佩穎


▲業績最好時就應尋找第二成長動能,如台達電早年產品毛利已相對佳,但創辦人鄭崇華仍堅持佈局動力系統等其他產品,如今搭上電動車熱潮。

專注精神,讓台灣中小企業得以躋身隱形冠軍。然而,如果連大立光都被紅色供應鏈步步進逼,市值甚至掉到僅剩中國對手的三分之一,這個慘痛教訓,讓我們忍不住問:專注,真的是萬靈丹嗎?

其實,即便提出「隱形冠軍」一詞而聲名大噪的德國管理學思想家西蒙(Hermann Simon),都在書中提醒:隱形冠軍若只專注特定領域,過於依賴市場、客戶、景氣循環,會使企業「把所有雞蛋放在一個籃子裡」,面臨極大風險。

「簡單來說,隱形冠軍解決成長困局的方法,就是多角化,」西蒙說。

隱形冠軍多角化也有方法。西蒙建議,必須圍繞著核心優勢,發展新市場和新產品,不過度外擴的「溫和多角化策略」。

追求成長,走向「溫和多角化」

溫和多角化的方式是,新事業將市場定在一個較小範圍,讓產品聚焦。

西蒙舉德商創浦(Trumpf)為例,它最早是機床廠商,一九八○年代當雷射切割技術被導入市場,創浦面臨挑戰。但該公司開始研製雷射技術與設備,捍衛自己在金屬切割設備領域的霸主地位,最終成為世界頂尖工業雷射設備製造商。

如今創浦發展成大型集團,雷射技術應用涵蓋電動車、醫療器材、航太。最出名的應用,是在半導體領域,艾司摩爾最先進、一台上億美元的EUV微影機台的關鍵零組件——超級耗電的高能量雷射光源,便是創浦獨家提供。
台灣也有類似的成功案例——台達電。台達電專注個人電腦電源供應器,是該領域市佔過半的隱形冠軍,如今卻已脫胎換骨成為大型集團。

台大國企系名譽教授李吉仁解釋,十多年前,台達電專注在電腦電源供應器,毛利有二五%左右,優於多數供應鏈廠商。

但創辦人鄭崇華不固守毛利,具備轉型意志及對電動車的信仰,二○一○年啟動轉型,從與電能相關的動力總成(Powertrain)做起,虧損多年,一直靠賺錢單位支援。直到如今電動車趨勢起飛,台達電也準備好了,成功從單純零組件製造商,轉型成有「電源及零組件(電動車)、自動化、基礎建設」三大領域事業的集團。

李吉仁觀察,台達電過去十年做新事業或併購,平均每年六至七件,比重上,內部發展跟併購大約六比一,「它兼容內部發展、外部併購,幾乎都是用雙引擎走路,靠代工賺的錢撐著,把新營業額弄出來。」

李吉仁建議,台廠領導人還要建立策略部門或幕僚單位,專門掌握產業趨勢、研究下一個產品。

做好分權準備,仍可聚焦優勢

多角化後,業務愈來愈複雜,西蒙建議,隱形冠軍擴張業務的早期,要善用分權管理機制,以客戶為導向,設立新的組織單位。這種事業部制組織結構,也可根據產業或地區劃分,並在各自領域爭取市場領導地位,「只要做好分權的準備,仍可保留自己聚焦的優勢。」

「要用策略終局的角度看事情,」李吉仁提醒,領導人的「策略終局」思維,將決定轉型成敗。

終局的現實是,後方追兵勢必會加快速度,專注只是必然的精神。但現在維持競爭優勢的時間只會愈來愈短,將來的優勢是:短暫、快速改變的優勢。

「要自己革自己的命!」最終,李吉仁引用了美國奇異前執行長威爾許的話:Control Your Destiny or Someone Else Will(掌控你自己的命運,否則別人會來掌握你的命運)。

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天下雜誌第734期

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大立光如何走下一步?企業主必學「終局思維」

天下雜誌

2021/第734期