年度績效評估,無法真正評出員工的表現好壞?

打分數無法幫企業、個人成長,協助員工即刻改善才有意義

前奇異(GE)執行長傑克.威爾許(Jack Welch)在任內提出「活力曲線」(vitality curve)績效評估制度,將員工分成3等級,呈現兩邊低中間高的鐘形曲線:排名前20%的A級員工可以獲得優渥的獎金報酬;排名居間的70%為B級員工,只能得到一點獎金;而10%墊底的C級員工必須在期限內改善,否則就得離開。

此制度讓奇異在威爾許20年的任期中,收益成長近28倍之多,以致許多企業紛紛跟進採用這項「汰弱留強」考績制度。2012年,《財星》(Fortune)500大企業中,大多數的公司都使用類似活力曲線的績效考核制度。然而,根據由全球頂尖企業主組成的企業執行委員會公司(CEB,Corporate Executive Board)2013年調查卻發現,95%的管理者都不滿意現行的績效制度,在人力資源部門服務者也有90%認為考核並不精確。

強迫排名讓考核失真,恐誤將好人才淘汰


BM全球業務諮詢服務部諮詢合夥人陳果指出,績效的存在是幫助員工設立目標,協助企業評估達成情況,促進員工發展。為員工評分,是為了告訴員工哪些地方做得好,應該如何提升自己的哪些技能,並且做得更好。然而,多數企業將績效考核視為一年一次的評量,由主管為員工「打分數」,影響獎金、加薪及升遷機會,無法鼓勵員工努力進步,也無法探究造成壞績效的結果,提出改善方法,這會造成員工努力耗費大半的時間與精力,只為了讓「分數」比別人高,而不是專注在如何讓自己更專業。

同時,考核過程可能失去公平性。主管很難記得所有員工從年初到年終的表現,因此,在評量員工時,容易產生「近因效應」,使得在績效評估前突然表現好的員工獲得較好的評比,這個偏誤都可能導致主管不小心淘汰好人才。此外,為了讓績效考核得高分,有些員工也會打安全牌,訂出「一定」達得到的目標,而不願意冒險訂出高目標,甚至出現和主管討價還價的窘境。

一年一次改成即時反饋,讓員工隨時調整表現


既然一年一度的「打分數」,被視為扼殺員工創造力與造成員工對立的制度,到底什麼方式才能真正幫助企業、個人從工作中獲得成長呢?

《別讓績效管理毀了你的團隊》指出,績效評估應該是績效溝通或績效反饋,是一種不斷往返的過程,而不是一張紙定生死。

形塑反饋文化的成敗關鍵在主管,公司要先培養並鼓勵那些鼓勵公開對話與反饋的主管。好的主管不會在部屬表達想法或擔憂時祭出懲罰,而是會在傾聽所有意見後,選擇將最好的意見付諸實踐。再者,主管也要認知到,每位員工的特質不同,不能用同一套標準來評估所有員工,否則,再多的反饋都會變得無謂。

主管與員工進行反饋與評估時,可以從以下4個層面著手:

1.討論目標: 先從個人、組織長短期目標進行討論,並將其整合,避免個人目標偏離組織目標。

2.解決問題: 主管扮演輔導角色,與員工討論有關工作中會遇到的潛在障礙和問題,並說明解決方法,以及主管可以給予的協助,幫助員工取得好成績及成就感。

3.提出反饋: 主管針對員工在考核周期的表現,給予評語和建議,讓員工了解自己的業績是否達到所定的目標,行為態度是否合格。溝通期間,員工對主管的評論有異議可以提出,最終讓雙方對評估結果有一致的看法。

4.檢討策略: 針對績效不彰的地方,主管與員工一起釐清原因,並針對該原因制定、實施改善計畫和策略,以提升員工的努力成果。

從這4種溝通方法可以知道,所謂的績效評估,必須要頻繁溝通,從每次的溝通獲得反饋,接著即刻改善、嘗試反饋後得到的意見。現今已有美國企業把半年至一年的反饋周期改成「實時反饋」,直屬主管和同事可以隨時進行反饋溝通,雖然年初設定目標的績效計畫仍然存在,只是年底不再評績效級別。

幫員工檢視需要哪種支援,一起制定達成目標的策略


如果把績效反饋視為意見回收,知道企業的策略執行狀況,也藉此發現員工能力的落差,提供協助,企業、員工才會一起提升。

1 給予協助: 和員工溝通績效可詢問3問題:(1)你明年打算做些什麼改善績效?(2)設定這些目標時,你要冒哪些風險?例如,你必須靠新的供應商,嘗試不同的流程嗎?(3)我該如何協助你從其他人身上取得你需要的合作?

2 重視貢獻度: 績效評估要注重輔導未能給予團隊協助或請求協助的人,而非組織中的創新失敗者,要把指標放在員工能為組織帶來的貢獻。這樣才能讓員工認為努力投入是值得的,也避免員工為了「排名」而表現。

3 徵詢多方意見: 藉由其他同事(包括別部門的同事)多方評鑑,可以排除主管與員工兩個人一對一面談時,員工只說自己好,而省略不足的地方;或是主管的個人喜好,影響評核的客觀標準。

資料來源:《新管理的減法》,商周出版

取消績效評比企業實例:微軟(Microsoft)

績效是團隊合作的成果,要從「貢獻度」審視員工


微軟人資長麗莎.布魯梅爾(Lisa Brummel)在2013年宣布終止在微軟內部行之已久的「Stack Ranking」員工分級評鑑制度,表示未來不再預設評估績效好的菁英比例有多少。取消「Stack Ranking」制度後,微軟採行新制度「Connect」,透過「輪調制」「跟隨制」「一對一溝通」等方式,讓員工彼此交流、學習與分享。

舉例來說,業務對產品研發感興趣,想了解研發的職務內容,可以申請轉調到研發部門;或是跟在研發同事身邊,從旁學習(即跟隨制);還有一種方式是,安排「一對一會議」,直接請研發同事分享他的工作。微軟員工只要向直屬主管說明想學習的原因,並經過兩邊的主管同意就可以,而且不限國內國外,像是香港微軟的同事想要來了解台灣微軟的事務,一樣可以提出申請。

採用新制度,績效考核的方式也跟著改變。台灣微軟人資長邱紫筠指出,現在的微軟主要會從3部分考核員工績效:

1.經由團隊合作達成的個人目標。

2.從團隊合作中如何幫助他人達成目標。

3.在團隊合作中從他人身上學到什麼技能。

目標設定的方式,是從部門目標拆解到各職務身上,成為員工的個人目標,並要求員工盡可能量化。主管在評量員工的貢獻度時,會根據各種系統提供的量化數據;無法量化的貢獻,主管會蒐集與員工合作過的同事回饋,工作產生的成效,了解員工對公司的影響力。

每一次的績效面談,主管和員工都會討論如何改進,同時讓員工知道客戶的期望和同事間合作的方法,並說明公司能給予的協助與資源。

經由一年至少兩次的績效溝通,年底的績效考核會由主管評估後,提交部門討論,再於系統內完成各級主管的核准。

邱紫筠認為,過往實施「StackRanking」制度的微軟處於發展階段,用末位淘汰比較容易找到明星員工,但現在微軟進入成熟穩定期(近5年都維持在12萬名員工),注重團隊合作,希望員工能在工作中學習與分享,兩種制度因應不同階段而生,沒有好壞之分。

但最重要的是,員工在執行專案時,如何和其他成員合作,運用自己的專長來協助團隊完成專案,這才是學習分享的意義…閱讀更多
經理人月刊第149期

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經理人月刊

年度績效評估,能評出員工的表現好壞?

2017/4月 第149期