成立到上線只花三個月,「快文化」攻下市占七成
文/何佩珊 攝影/駱裕隆
如果你是街口或全支付用戶,預計今年十月起,去日本只要看到商家標示著大紅色的「PayPay」QRcode,就可以拿出手機,一掃結帳。
這個讓台灣兩大電子支付業者都看上的跨境支付夥伴,是什麼來歷?
成立還不滿五年,PayPay一年處理的交易額已逾十兆日圓,用戶數更上看六千萬人。
在經歷一段與Line Pay(註:現已併入軟銀集團)、au Pay等強敵的激烈廝殺後,該品牌如今在日本行動支付市場,以近七成市占率取得絕對領先。
該公司的大股東,來自軟銀、雅虎日本,和印度行動支付業者Paytm。不論是在創立初期,對商家祭出免收交易手續費,或對消費者祭出二○%高額支付回饋,不虞匱乏的資金,毫無疑問是它們在這條封王路上不可或缺的要件。
但,Line Pay在二○一九年也曾祭出總額高達三百億日圓的行銷補貼,卻未能改變戰局。由此可知,勝出,絕不會只是靠撒錢。
更關鍵的是速度。
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▲PayPay搶下日本行動支付近7成市占,副社長安田正道(左)與金融戰略本部長柳瀨 良(右)認為,從無現金社會角度來看,還有很大成長空間。
PayPay
成立:2018年
社長:中山一郎
主要業務:行動支付
成績單:2022會計年度1,677億日圓、EBITDA虧損119億日圓
地位:日本第1大行動支付業者
目標達成時間列第一優先 每天開會,24小時解決問題
多數時候談起日本公司,常見的形容詞可能是謹慎、可靠,很少人會提到速度。但PayPay副社長安田正道接受商周專訪時認為,在金融科技這條賽道上,速度是不可或缺的要素。
所以,從公司設立,到產品完成開發上線,它們只花了三個月,並很快推出總額一百億日圓的大撒幣行銷。
該品牌不只決策速度快,策略執行到位的速度也快。這點,與它們有大型專案合作經驗的台灣業者感受很深。
「他們會將達成目標的時間列為最高優先。」該業者的觀察是,不同於過去曾合作過的其他日商,往往在合約條文、企業標誌的設計使用準則等各方面來來回回,PayPay雖也有其堅持的底線,但在這條線之前,多半願意給予很大彈性。
安田正道自信表示,即使它們是一家規模數千人的公司,迄今還是保持著新創的速度感。實際上,這種快速決策、全速達成的企業文化,是從第一天、從最高位者開始做起。
一八年,PayPay社長中山一郎在一場演講中說到,他每天都會與提供技術支援的Paytm負責人,進行三十分鐘到一小時的視訊會議,且雙方共識是,所有議題都必須在二十四小時內解決。
PayPay金融戰略本部長柳瀨良記得,訂定服務上線日期後,一開始的進度其實落後。但做為一家新創公司,如果連最根本的產品都出不來,後續也什麼都做不了。因此,它們就一路緊盯最後期限(deadline),加緊腳步追趕。
他認為,正是這次成功經驗,後續才能維持這樣的步調,接續達成一個又一個里程碑。也是這樣,PayPay這個講求速度的根,被扎得更深。
但,快也是會付出代價的。
柳瀨良不諱言,在失敗的速度上,它們也是快的。就像前述提到的一百億日圓行銷案,在日本造成堪稱瘋狂的大轟動,但用戶短時間內大量湧
入的後果,就是系統一度承載不了需求而當機。
不過,相對於懲罰失敗者,如何快速成長,為公司創造成功,更是重點。
安田正道表示:「如果是大企業,通常都會遵循『原點主義』,會檢視原來的目標, 把焦點放在做錯了什麼。但我們不太如此,只要最後結果是成功的,就給予員工好評。」
那麼, 下一個疑問是:為什麼PayPay能這麼快?更別說,該公司不只資本是來自軟銀、雅虎日本,和Paytm三方,創業初始的數千人團隊,主要也來自這三家公司,可說一開始內部就存在三個,各有各自文化與工作方法的團體。
大股東軟銀扮主導者 權責清楚、任務明確執行快
從過往國、內外許多合資公司,或企業購併案等發展狀況可以看到,速度經常是這類存在多個不同來源團體組成的企業罩門,但這個問題卻沒有發生在這個日本電支龍頭身上。
首先,該公司看似由不同法人股東組成,但它們各自背後都有軟銀這個大股東,因此實際上有明確的主導者。
而這個明確的主導者,如果對未來有清晰的發展藍圖,讓不同群體能夠清楚知道方向,和該扮演的角色,就容易讓團隊快速滾動。
「你自己所扮演的角色是什麼、你應該在某些議題,聲音就比較大一點。」元智大學管理學院終身教育部主任吳相勳認為,角色權責清楚,速度自然可以加快。
以PayPay來說,這家公司的誕生,就是看準無現金支付這個大趨勢。安田正道指出,當年日本的現金交易占比高於八成,在它們看來,毫無疑問是巨大的市場機會。因此,團隊對目標的認知非常清楚且一致。
而在角色扮演上,Paytm一開始被賦予的明確任務,就是技術支援,這也是讓PayPay得以在短時間內推出產品的關鍵;而擁有數位媒體和電商業務,深諳網路經營的雅虎日本,除了有廣大會員基礎,也可以在線上行銷助攻;而如果不是軟銀,在IT和電信市場深耕多年,擁有強大線下業務力,就不可能在日本全國設立二十二個銷售據點和數千人服務團隊,加速推廣可用支付通路。
當正確的位置,放入正確的角色,產品、消費者和商家這三個齒輪就開始轉動起來,也才讓百億日圓的補貼被有效發揮。但是,即便各自角色站對了,組織內如果缺乏資訊透明度,也可能壞事。吳相勳認為,如果透明度不足,不同的群體之間就容易產生猜忌,不利信任感的建立。
這類情況在市場上不算罕見,有些集團內企業,寧願與外部公司合作,也不願和內部關聯企業做生意,導致生態圈遲遲無法壯大,經常就是卡在這點。這也可能是PayPay未來要持續成長,可能面對的挑戰。
拚做出多元服務的超級App 效法點數生態圈,挑戰仍大
近五年來的衝刺,為PayPay累積龐大用戶,也建立起使用習慣,即便補貼已有收斂,也開始對商家收取交易手續費,其去年交易額仍有超過三成的高成長。而且,該公司二○二三會計年度首季EBITDA(稅前息前折舊攤銷前獲利)已轉正。
然而,即便日本行動支付市場成長空間仍大,但就像支付寶、PayPal等許多國際行動支付業者,在達到一定用戶規模後,下一步,就是往超級App發展,PayPay也正在這麼做。
柳瀨良表示,它們希望PayPay之於消費者,就是一個跟「錢」有關的App,不只可以用於支付、轉帳,也能投資、買保險等。而且App內的服務提供者,不會局限在軟銀集團內。
安田正道表示,接下來的挑戰,就是如何能夠更有效串聯超級App內的各項服務。他也不諱言,市場上有業者是透過點數來串聯,進而發展出點數生態圈,這是現在它們想效法的方向。
但目前市場上獲得大成功的點數生態圈數量有限,這項任務顯然會比發展支付業務的難度更高。終究,有清楚的目標、明確的角色權責,或許可以讓齒輪快速轉動,實現價值創造和價值捕捉,但發展生態圈最難的一道題目,是利益分配。例如,如果發點數的出資源者是A,但最終消費者將點數用在B公司,則如何讓A不會感到只有自己在犧牲?
這或許就是PayPay從支付市場之王,走向超級App,最重要的課題。
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本文摘錄自
讓你在日本能用街口、全支付 電支龍頭PayPay揭密
商業周刊
2023/9月 第1868期
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