迪士尼炒冷飯、IBM不懂用戶

上任就遇上大疫情,最艱辛接棒者如何扭轉危機?

迪士尼炒冷飯、IBM不懂用戶百年老店新掌門挑戰


二○二○年至今,有兩家市值皆逾新台幣兆元的百年老店,都將換新執行長:IBM與迪士尼。為什麼這些名牌企業要換帥?新上台的掌門又面臨何種挑戰?

文●楊少強
競爭無邊界時代,他如何黏住用戶?

迪士尼拚影音串流,亞馬遜、Google都是對手


他或許是迪士尼史上,最艱辛的接棒者。

二○二○年一月,在迪士尼已擔任執行長十五年的艾格(Bob Iger)宣布卸任,由查博克(Robert “Bob” Chapek)接棒。外界看重的是他曾負責主題樂園,曾將迪士尼的電影題材成功商業化。然而,他一上任就碰到疫情挑戰,從一月底起,迪士尼在全球各地樂園陸續關閉,光門票收入就損失五億美元,新執行長查博克因此減薪五○%。

不過, 即便沒有疫情衝擊, 這位新CEO的挑戰眼前就有一個難題要解:冷飯,還能繼續炒下去嗎?

二○一九年,迪士尼共推出九部電影,沒有一部是新題材,其中四部是主打懷舊的翻拍電影,翻拍和重映成為它的主要策略。從二○一○年《魔鏡夢遊》以來,迪士尼不斷重啟動畫真人化。在二○二○年,還有《花木蘭》等真人翻拍電影排隊上映。

這次受疫情影響,《花木蘭》已宣布延後上映,原本預計上映的女版聖誕老人《妮可》也取消,改在迪士尼串流平台播出。

過去,迪士尼打的算盤是,在其動畫電影問世時,這些千禧世代還是孩子,如今迪士尼推出真人版,他們可以帶著下一代去看自己童年時的電影。以《美女與野獸》為例,據《綜藝》雜誌(Variety)報導,二○一七年該片首映週末,觀眾兩大主力分別是二十六至三十四歲的千禧一代,以及十二歲以下兒童。

然而,炒冷飯確實會有題材玩爛的風險。例如《冰雪奇緣》,二○一三年一推出時,在金球獎等大獎上獲獎無數。但到二○一九年《冰雪奇緣2》,票房雖更上層樓,口碑卻明顯惡化。《華盛頓郵報》評論稱「令人失望」,「很難想像二○一三年推出如此出色電影的團隊,六年後卻端出如此平庸之作。」

有金字招牌,卻沒有持續超越期待的新內容,題材再好也會被玩爛。二○一九年的《魔鬼終結者6》就是血淋淋教訓:該片找來近二十年前男主角阿諾等大牌回鍋,還請來《死侍》著名導演米勒(Tim Miller)執導,最後仍慘賠一億二千萬美元。

現在,一面是題材能否突破的問題,另一面,這波疫情,勢必讓大家更習慣在家上網玩遊戲打發時間。如今從微軟、亞馬遜到Google都在打造串流遊戲。這意味著消費者不管用手機、電腦,未來在看影集或打電玩間可無痛切換,他們要選擇何者,取決於哪個邊際價值更高。

這是「競爭無邊界」的時代,看影集將只是用戶眾多娛樂之一。《華爾街日報》指出,迪士尼的串流影音題材雖豐富,「對消費者來說可能是一種補充品,而非替代品。」這或許才是迪士尼的最大挑戰。
研發強卻不懂顧客,他怎消弭代溝?

IBM技術衝第一,卻看後進者搶光商機


美國最傳奇企業,和中華民國同年誕生的IBM,將迎來第一位印度籍掌門人。

今年四月,柯希納(Arvind Krishna)將成為IBM新掌門,他將是美國科技業第四位印度裔執行長,在IBM致股東的信中說,柯希納的主要戰功之一,是對區塊鏈業務的拓展,他對開發IBM關鍵技術(人工智慧、雲端和區塊鏈)曾發揮重要作用。但他能否解決IBM「有技術無市場」的難題,仍是問號。

二十七年前,葛斯納(Louis Gerstner)就任執行長。當時這家公司業績不振,葛斯納採「服務和技術並重」策略,調整結構,半年內裁員數萬人。二○○二年他功成身退,留下《誰說大象不會跳舞?》一書,做為翻轉IBM的見證。
如今葛斯納退休後十八年,「藍色巨人」又需要一個救世主。接任執行長逾八年的羅梅蒂(Ginni Rometty),今年四月去職,由在公司已服務近三十年、雲端與認知軟體部門副總柯希納接棒。

羅梅蒂留下的IBM,並未比葛斯納當初上任時好到哪兒去:她任職期間,股價下跌二六%,同時間標普五百指數上漲一六○%。她上任前,該公司市值與微軟在伯仲之間,如今不到微軟十分之一。

《紐約時報》指出,IBM營收主力仍在傳統硬體與軟體,這些市場已江河日下。它在新興領域沒有明顯優勢:雲端計算有微軟、亞馬遜和Google稱霸;人工智慧也是百家爭鳴。「羅梅蒂無法讓IBM更有存在感。」《紐約時報》如此評論。

然而,IBM卻是這些新科技的先行者。在人工智慧,一九九七年「深藍」打敗國際象棋冠軍;在物聯網,早在二○○八年,它就提出「智慧地球」概念,掀起物聯網熱潮,二○○九年中國還把物聯網列為五大新興戰略性產業之一。

「但開風氣不為師」,是該公司的標準寫照:它總率先開發出新技術,卻看著後輩席捲市場。

為何先知不能先贏?部分原因是,它堅持一切自己來。例如,過去人工智慧「華生」為客戶提供數據分析,但這個服務只能在自家雲端使用。二○一六年IBM財務長史羅特(Martin Schroeter)說:「我們的技術要在自己的雲端運作。」

但企業客戶卻不願依賴單一來源。《財星》引述一位科技公司主管基爾希(DanKirsch)說,「如果告訴客戶:『所有的東西都買我們的,只能用我們的軟體和我們的資源,』就會和客戶脫節。」

二○一九年二月,它宣布允許客戶將人工智慧服務,拓展到對手亞馬遜、微軟的服務平台。科技研究公司主管派森思(Nick Patience)稱,「這是IBM承認亞馬遜網頁服務、微軟和Google在機器學習中處於領先地位。」

但更大挑戰卻是技術與市場間的代溝。二○一五年它成立獨立的「華生健康部門」,花費數十億美元收購各醫療公司,試圖打造「人工智慧醫師」。二○一九年四月,就傳出該部門裁員逾七○%。至今醫療產品離成功商業化還有一段距離。

《哈佛商業評論》指出,IBM人工智慧比真人醫師,更能準確診斷出心臟病,成本也更低。但人們願意為AI醫師付的價格,卻顯著低於真人醫師。「每個病人都認為自己的醫療需求獨一無二,他們不相信演算法提供的解方。」

有技術無市場,這正是它的難題。雖然高瞻遠矚開發出新技術,但市場競爭並不是技術含量高就必勝——Qwerty鍵盤打敗其他鍵盤就是一例。

這次疫情,會重寫人們對科技醫療的看法,或許將是IBM契機。而在危機接棒,對這位「藍色巨人」的新掌門人也不一定是壞事,如同當年的葛斯納也是趁逆境做出大幅改革,讓所有人開始想客戶、想服務,畢竟,逆境就是最好改革時機。

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商業周刊第1693期

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迪士尼炒冷飯、IBM不懂用戶 百年老店新掌門挑戰

商業周刊

2020/第1693期