CEO 應變力期中考

疫情一來，以販售高價消費品為主業務的Apple 快速封閉門市、辦公室，對內推出靈活的工作模式，對外也與對手Google 開發防疫小程式，快速、彈性應變讓受災程度降至最低，還讓銷售買氣逐季攀升，走至千億新高……

文／周尚勤　圖片提供／達志影像

全球各國在2020 年歷經了數波疫情襲擊，重複地封鎖、隔離、強制規定社交限制到解封，至今仍未完全走出陰霾，無論對各國政府或企業營運來說，都受到前所未見的極端衝擊。

雖然有產業受到重創，卻也有企業靠著靈活、彈性的危機處理，將危機轉化為力量，找到新機會的曙光。我們可以從中學到什麼？

7 成企業受衝擊 航空運輸重摔

世界經濟論壇(World Economic Forum, WEF) 發佈的《2021 全球風險報告》(The Global Risks Report 2021) 中提到，光在2020年第2 季，就有約4.95 億個工作消失，約等於14％的勞動力；資誠PwC 公佈的《2021 全球危機調查報告》(Global Crisis Survey 2021) 則顯示，高達逾7 成的受訪企業表示，企業經營受到疫情的負面衝擊，僅有約2 成企業反倒認為新冠肺炎(COVID-19) 大流行為組織帶來了正面影響（參見圖一），而這些產業多屬於科技、健康等因疫情受惠的產業。

麥肯錫發佈報導指出，在美國、西歐、中國，疫情爆發大流行的最初幾個月，消費急遽下降了11％至26％。人們大幅減少到餐廳用餐、旅行、娛樂等面對面的服務。可想而知，相關產業面臨巨大衝擊。

標普全球(S&P Global) 在去年疫情肆虐6個月後，便利用模型計算出，航空公司、汽車零件與設備、娛樂設施、石油與天然氣鑽探以及餐廳，將是受創最深的5 大「慘業」。

以航空業為例，航空運輸是全球受災最嚴重的產業之一， 國際機場協會(Airports Council International, ACI) 統計，2020 年爆發的疫情，導致全面性的交通危機，終結了全球客運量近10 年持續增長的榮景：在4 月開始的大封城後，全球機場第2 季幾乎停擺，全年國際客運量不到10 億人次，較2019 年劇減逾75％，預估恐在2024 年才會回到疫情前的水準（參見圖二）。

然而，相對於受災嚴重的「慘業」，在天平的另一端，被投資媒體Investing.com 稱為「絕對贏家」的美國科技巨頭，在2020 年艱難的經濟環境下，仍交出了逆勢成長的好成績。數據公司Statista 統計，以被暱稱為FAAMG的Facebook、Apple、Amazon、Microsoft、Google 等公司為例，2020 年前3 季營收，均較前一年同期成長，其中，Amazon 更強勢增加35％。

Statista 指出，疫情期間人們轉向線上購物，Amazon 的成功似乎符合邏輯，但重度依賴廣告收入的Facebook 和Google， 以及販售高價消費品的Apple，卻也意外地在危機中展現出高度免疫力。

Apple：快速+ 彈性創造危機免「疫」力

Apple 零售與人力資深副總裁Deirdre O’Brien 接受科技媒體《連線》(Wired) 採訪時回憶， 在疫情初期，Apple 很快就意識到病毒的嚴重性，並進入危機管理模式(Crisis Management Mode)、制定相應的行動。例如： 在2020 年2 月1 日便關閉中國零售商店、封閉辦公室。在迫在眉睫之時，它也迅速決定將此模式擴展到美國、歐洲和亞洲等其他地區的實體店，是最早宣佈關店的零售商之一。同時，Apple 也訂定了動態疫情應對方案，面對不同地區的防疫規範，「我們變得異常的靈活。」她說。

根據不同地區的疫情發展狀況，對內，Apple 所有的團隊成員可靈活調整工作的模式與地點，也推出更具彈性的休假制度，以讓員工處理疫情與停課等帶來的家人陪護、育兒照顧等狀況，同時對公司所有場所進行深度清消、健康與體溫檢查，以安員工的心。除此之外，不獨厚正職員工，面對人心惶惶的時薪人員則支給等同正常營運時的薪酬；對外，看見民眾的防疫需求，Apple 與競爭對手Google合作，運用藍牙功能開發iOS、Android 系統手機都能使用的Contact Tracking 功能，以追蹤用戶的COVID 接觸史。

這也讓Apple 在2020 年第2 季營收仍比去年同期微幅成長，來到583 億美元，之後維持陸續上行的走勢，第3 季597 億美元，第4季647 億美元，2021 年第1 季更繳出創新高的1,114 億美元的營收成績單。Apple 的彈性，正符合IBM 商業價值研究院(IBV) 所建議，當企業在面臨危機時應該具備的競爭能力之一。

IBM 商業價值研究院與牛津經濟研究院(Oxford Economics) 合作， 調查全球近50國、3,000 位CEO 後發佈《2021 年CEO 研究》，分析目前企業面臨的新挑戰，也歸納出組織應該增強哪些能力，培養度過危機的競爭力。該研究調查發現，疫情中表現優異的企業，在危機中特別關注5 個重點面向：

1. 領導力

企業管理者必須更快速、彈性，並把精力專注在客戶體驗、強化顧客關係等，才能取得成功。「（COVID-19 疫情）整個經歷，讓我們減少官僚主義、加快（對變化的）回應。」嬌生(Johnson & Johnson) 執行長Gorsky 說。

麥肯錫也觀察到，過去的「慣性」會阻礙組織採取重大決策，危機當前、必須加快反應速度時，資源也變得更容易重新分配。一位財務長告訴麥肯錫：過去在（在移轉資源時）覺得不可能做到的事，現在我2 周就可完成！ 2. 科技力

62％表現優異的執行長把「科技基礎建設」視為帶動未來成長的重要任務。而表現較差的企業，卻把力氣放在聊天機器人、語音技術。如果只把科技當成工具，便難以數位轉型。

3. 員工

隨著遠距辦公全球遍地開花，這可能會徹底顛覆組織文化，更需要全新的管理模式和進階的管理能力。有77％的優異企業會花更多的心力關注員工福利，比起表現普普的企業高出97％。

哈佛商學院名譽教授Michael Beer 接受《哈佛商學院實用知識網路周刊》(HBS Working Knowledge) 採訪時也提到，企業必須加強與員工的互信文化，高層必須傾聽基層員工在執行工作時會遇到的障礙，唯有誠實、透明的對話，才更能掌握疫情危機帶來的衝擊。

4. 開放創新

雖然IBM 發現，與其他企業建立夥伴關係的公司變少了，但在危機中表現優異的企業認知到，他們採取的合作夥伴關係比以往更重要，而且更具價值。透過建立安全、可靠的夥伴關係，可以形成生態系統、增加效率，並擴大企業的領導地位。

5. 資訊安全

表現出眾的企業認知到資訊安全和信任必須被列入戰略，藉此提高客戶、合作夥伴的信任感。

IBM 進一步點出， 疫情危機給企業上了3 堂課， 必須更專注於顧客導向(Customerfocused)、產品導向(Product-focused)，以及營運導向(Operations-focused)。

看好6個月後復甦找出顧客新焦點

一篇波士頓管理顧問公司(BCG) 於2020年疫情爆發之初、在《哈佛商業評論》(Harvard Business Review) 的投書， 也提到類似的建議，例如：企業必須不斷重新調整戰略、用由下而上的方法，補足傳統由上而下的領導，並主動為員工創造安全感等。

其中，BCG 提到， 企業必須在逆境中尋找新機會，也要認知到新的消費習慣正在形成，須提出回應需求的商業策略。這也與IBM 提出的「專注顧客導向」不謀而合。

在疫情中商機大爆發的電商經濟，就是類似的回應。例如：麥肯錫發現，在全球8個主要國家中，電商的成長速度，比疫情前快了2 至5 倍（參見圖三）。

因為封城、限制社交距離，消費者改以上網滿足購物、學習、運動，甚至到看醫生的各種需求，這是大勢所趨。於此同時，企業為了抓住顧客，必須快速反應、轉向數位工具。例如：汽車經銷商試著用Zoom 等視訊工具來賣車；高度仰賴面對面服務的餐廳，創立了專門回應線上訂單的幽靈廚房。

原地踏步從來不是領導人該有的選擇，COVID-19 疫情，更加放大了這個事實。「我們要承擔高風險，不能再期待20 年前創造的東西，仍在今天有效。」杜拜經濟發展部企業戰略事務部門主管Mohammed Shael 說。

▲疫情帶來電商平台的商機大爆發，其他產業若想牢牢抓住顧客，就必須快速反應、轉向數位工具。

儘管疫情尚未完全平息，但在麥肯錫於4月發佈的全球經濟調查中，高階經理人對於全球經濟仍抱持著樂觀且積極的觀點。73％受訪者認為，世界經濟將在未來6 個月內改善，且預計情況會惡化的人數比率僅有10％，比過去3 個月減少了一半以上。

就如前英國首相邱吉爾曾經說的：不要浪費每一場危機(Never let a good crisis go to waste)。危機雖然為企業帶來挑戰，只要調整管理方式、勇於應戰，反而有機會更壯大。

疫情帶來電商平台的商機大爆發，其他產業若想牢牢抓住顧客，就必須快速反應、轉向數位工具。
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