你看過金蛙嗎？
二○二三年，日本以金山聞名的新潟縣佐渡島１，一名小學生發現了一隻罕見的金色青蛙，引起大批媒體關注。這種青蛙是因為ＤＮＡ（Deoxyribonucleic acid，脫氧核糖核酸）出現異常，導致體內缺乏黑色素（melanin），而呈現出不一樣的色澤。在過去，金蛙也曾在高知與愛知２等地被目擊，一度蔚為話題。
說到青蛙，我們最熟悉的應該是綠色的雨蛙，在日本各地都很常見。但是金蛙就不同了，因為極其稀有，並且具有高度話題性。
在這裡，我想將綠蛙與金蛙譬喻成兩種類型的公司。
目前日本擁有建設業許可的公司，大約有四十八萬家。綠蛙就像是其中一間普通的建設公司，在市場上隨處可見。
雖然規模有大有小，但沒有明顯差異，也沒有獨特之處，所以發包方並不具客戶風險（按：客戶的行為可能對企業造成潛在的損失或風險）。因此，在多數情況下，業主往往會找幾間公司比價，反正誰便宜就選誰。
尤其是中小企業，經常淪為大型建設公司的下包、甚至是下下包，不僅利潤低，還容易被取代。
這樣的公司，就像是遍地可見的綠蛙。
那麼，如果是一間像金蛙的建設公司，又會是什麼模樣？
比方說，專門負責修復國寶級寺廟法隆寺的日本傳統木匠團隊，他們就是典型的金蛙公司。
他們擁有極高的工藝與專業技術，自然可以收取相對高昂的費用。當然，像法隆寺這類建築數量有限，市場本身規模並不大。目前在日本，全國實際從事傳統木造建築修復工作的人，也不過百人左右。
但這種高度專業且極為稀少的公司，就像金蛙有無可取代的價值。
不只是高收費，甚至能主導工作時程。因為客戶若想完成這項特殊任務，幾乎別無選擇。
換句話說，綠蛙只能聽命行事，但金蛙卻能在有利條件下工作。
金蛙還有一項優點，就是不會被大企業奪搶走市場。為什麼？
因為金蛙棲息在小井，也就是利基市場。所謂的大企業就像鯨魚，不只鑽不進井裡，就算硬鑽進去，也無法生存。
更重要的是，大企業根本不會想要進入這口井（市場）。
綠蛙與金蛙，你想成為哪一種？相信大多數人都會選擇金蛙。
那麼，該怎麼做，才能成為金蛙？
關鍵就在於，勇敢挑戰「同業沒人願意做、沒人想到、或根本做不到」的事。一旦跳進沒人搶的井，你就成了唯一的勝利者。
對生物來說，最重要的就是「生存」。自然界中，許多生物能生存，正是因為有明確的棲地劃分與共生機制，也就是大自然的多樣性，才讓牠們得以共存。
企業也是如此。即便是小公司，只要在自己能存活的環境，就能穩健成長。
２我在藍海市場找商品
如果你想成為金蛙公司，就必須開發其他公司不願意做的利基商品或服務。
那麼，利基是什麼？
niche源自拉丁語nidus，原意是「巢」，後來在西方建築中，被用來指牆上放置花瓶或雕像的凹槽。
到了二十世紀末，這個詞才被當作行銷術語，由美國企業經營學者菲利普．科特勒（Philip Kotler）等人，將其重新定義為「規模較小且具特定性的細分市場」，並衍生出利基市場的概念：針對特定需求與小規模市場提供產品或服務，進而掌握顧客。
此外，美國經濟學者布魯斯．格林沃德（Bruce C. Greenwald）與投資大師，裘德．康恩（Judd Kahn）也指出，企業若專注在直接競爭較少的利基市場，能有效提升獲利率。
換句話說，利基事業往往能創造高利潤，是一種不必正面交鋒的經營戰略，也就是在小小的水井裡，獨自稱王的金蛙。
兩年後才收到，商品賣到爆
某次我去沖繩旅行時，在一家店裡看到一對漆喰製１的風獅爺，我非常喜歡，決定要買下來。沒想到結帳時，店員告訴我：「要等兩年才能交貨。」
我還記得當時的對話。
「交貨要兩年後？」
「如果等到你都快忘了，結果突然收到，不是也挺開心的嗎？」
被職人這麼一說，當下我有點無言，但一邊想像自己收到商品的情景，又覺得或許可以等等看。
我同時也這樣想──「也許之後要買，也買不到了。」、「今天不下單，交期可能只會越來越晚。」、「要等兩年，代表商品真的很搶手，也很珍貴吧！」
於是，我就下定決心訂購了。
雖然一開始我也會想，現在網購都能隔天到貨，誰會等兩年？但後來，要等兩年，反而成了我當場決定購買的關鍵。
不過，這個故事還有後話。我實際收到商品，是五年後。
就像這家店一樣，如果你擁有僅此一家的利基商品，顧客就會從全國各地找上門來，甚至等上兩年也願意下單。
對大型企業來說，這種商品的市場規模太小、製程又太麻煩。但對中小企業而言，這正是高獲利的好生意。
比起整天打價格戰、被顧客比價的生意，我認為這種做法反而讓人更有成就感與價值。
讓事業來一場「基因突變」
金蛙是因為基因突變而誕生。
經營生意也是一樣，完全可以透過創造截然不同的新事業，主動「突變」。
我至今開過四家公司，雖然領域各不相同，但就像小水井的金蛙一樣，都是具備創新與高獲利潛力的事業。
正因為我選擇在沒有競爭對手的「水井」發展，即使公司位置遠離市中心、規模也不大，但我依然能與多家大型企業合作。
如果你的公司正陷入停滯，就該來一場「基因突變」。否則，繼續困在同質性高的競爭者當中，最後只會被市場淘汰。
舉例來說，即使是建設公司，也可以經營酒吧或夜店。正因為領域完全不同，才有可能誕生新概念，進而搶先進入藍海市場（Blue Ocean Market）。
別再往紅海跳
所謂紅海市場（Red Ocean Market），是指有眾多競爭對手、競爭激烈的成熟市場；而藍海市場，則是指參與者稀少、尚在發展階段、未開拓的市場。
金蛙要追求的，當然就是藍海市場。
至於綠蛙，則還困在紅海市場。
綠蛙在現有市場中與現有客群做生意，不斷受到競爭對手的威脅，捲入價格戰，結果只能靠低利潤勉強撐下去。
但金蛙會率先找到沒有人競爭的藍海市場，建立獨一無二的地位。因為是市場上的唯一，除了在選擇客戶、價格談判上擁有主導權，營運也能創造出高獲利。
跳進藍海市場的創業者，就像是獨自闖進無人之海的「海賊」。
據說蘋果（Apple）創辦人史蒂夫．賈伯斯（Steven Paul Jobs）在開發麥金塔電腦（Macintosh，一九九八年後，多被簡稱Mac）時，曾對團隊說：「與其當海軍，不如當海賊。」
海軍是規律嚴謹、保守僵化的組織，很難誕生真正創新的點子；但海賊沒有任何限制，能用自由奔放的想像力，闖入未知的大海，然後把寶藏一口氣全都收進自己的口袋。對中小企業來說，真正該追求的方向，毫無疑問，就是當海賊。
３利基生意怎麼找？ＤＣＡ思考法
要打造利基商品或事業，首先需要一個好點子。沒有點子，根本連起跑都沒機會。缺乏創意、到處都買得到的商品，最後只會落入價格戰，與其他綠蛙一起被市場淹沒。
我一開始是以某家廠商的代理商起家，但我不喜歡事事聽命於原廠。於是我開始思考，如何才能讓自己成為廠商端。
這也是我第一次嘗試利基事業。
為什麼我想成為廠商？因為只要成為廠商，就能自己決定商品價格；相反的，身為代理商，只能遵循對方的策略與品牌理念，完全沒有發揮自我特色的空間。如果我想依照自己的想法搶占市場，我非得成為廠商不可。
我還記得，我曾代理某家廠商的商品，花了許多工夫，好不容易打進市場，產品銷售也漸入佳境，結果某天卻收到原廠通知商品半年後就要停產。這項消息非常突然，但身為代理商，終究只能配合原廠決策。
從那一刻起，我便下定決心要當廠商。
當時的我，既沒有開發技術，也沒有產品知識，更不懂製造流程。
該怎麼做？後來，我想到：尋找海外的利基商品，用委託代工１（Original Equipment Manufacturer，簡稱ＯＥＭ）的方式生產，再進口至日本販售。
這樣一來，即使沒有研發技術、生產設備，我依然可以擁有市場唯一的產品。
我前往東京的大韓貿易投資振興公社（KOTRA），拿到多家希望進軍日本市場的韓國製造商產品型錄，接著主動拜訪幾家有趣的公司，最後談成了日本總代理的生意。
為了代理尚未引進日本的海外產品，我繼續與對方接洽，終於在第二次拜訪時簽下正式代理合約，而後也成為該領域的獨家供應商。這是我人生中第一次成功的創業體驗。
ＤＣＡ思維，讓經營上軌道
人類的記憶力其實很有限，就算想到好主意，多數在隔天就忘了。重要的是，一旦有點子，就要立刻咀嚼、消化，並採取行動。
很多人看到靠創意成功的人，總會說：「我以前也想過那個點子。」但想過不等於做過。
有行動和沒行動，可說是天壤之別──而這種差距，在未來的人生中，只會越拉越大。
還有，當你腦中浮現點子時，請不要馬上自我否定：「這種東西，大家早就想過了吧……。」
因為，只要點子還沒真正出現在市場上，就代表沒有人真的去做。
想成為唯一，就必須搶得先機。一旦有了點子，就要快、狠、準的行動起來。
大家都聽過ＰＤＣＡ循環法則２（見圖1-1），但在創業初期，更重要的是「ＤＣＡ思維」：也就是，跳過Ｐ（Plan，計畫），從Ｄ（Do，執行）開始。
如果你一直在腦中盤算，反而只會想到一堆做不到的理由、風險、障礙，最後連第一步都踏不出去。不管是上網搜尋資料，或者找人聊聊，任何行動都可以。總之，先踏出那一步。
一般的綠蛙待在綠葉上，不容易被發現；但金蛙，則是最醒目的存在。
一旦有人發現了金蛙，往往會立刻在社群媒體上分享，主動幫你宣傳、擴散消息，很快就會舉世皆知。
不想打價格戰，先成為金蛙
因為金蛙是唯一的存在，自然不會淪為被壓低價格的下包角色；相反的，還會有企業主動上門，與你簽下獨家合作協議。
此外，金蛙也很難出現在保守、追求穩定的大企業。
就算有人提出創新的想法，也常常被制度限制，或者要很久之後才可能實現。
反倒是中小企業，因為不受傳統與業界慣例綁架，發想靈活、行動迅速，更容易孕育出獨一獨二的金蛙產品或服務。
金蛙住在一口小井裡，沒有競爭對手，因此能長期占據市場。
只要你有勇氣跳進去，找到屬於自己的利基市場，就能安心生存。
就算只是平凡的小青蛙，只要能散發出自己的光，也有機會成為既獨特又有魅力的公司… 閱讀完整內容
