領導者的第一要務是充分認清現實。最後一件事是說謝謝。在這中間，領導者必須成為一個僕人，一個債務人（受惠待報之人）。總結來說，這就是一個高明的領導人成長的過程。

領導的概念，領導的點子，以及領導的作風，都是許多人思考、討論、寫作、教導與學習的主題。人們都在尋找及培養真正的領導者。但是領導並不是一個容易說明的主題。我有個朋友簡單說明領導人的特色為：「領導人不會施加痛苦；而是要承擔痛苦。」

努力思考領導的課題，並不是要創造出偉大或有群眾魅力或知名的領導人。要衡量領導能力，並不是看領導者本人的素質如何，而是要看整個團體的狀況。傑出的領導，最主要是表現在追隨者身上。追隨者是否發揮潛力？他們有沒有學到東西？他們做出了貢獻嗎？他們是否達成要求的目標？他們以風度面對改變嗎？能夠處理衝突嗎？

我想讓你用一個方式來思考領導的概念。試著這麼想一個領導者，以聖經作者路加的文字來說，領導者是「服事的人」（one who serves）。領導意味著虧欠（owe）組織某些事物。這是一種考量組織繼承人的方式，想到的是服務，而非擁有。羅伯．格林里夫（Robert Greenleaf）曾針對這個概念，寫過一本極為出色的書，《僕人領導學》（Servant Leadership）。

領導的藝術會要求我們從各種關係去思考這種「領袖即是僕人」的概念：從資產與遺產、動力與成效、禮貌與價值觀這些方面來看。

領導者應該要留下資產和遺產。首先，想想資產；領導人當然是要對資產負責的。領導人虧欠他們的組織一個健全的財務狀況，以及要維持財務健全所需的關係與商譽。領導人為了負起責任，必須帶給組織成員所需的，妥當的服務、產品、工具與儀器。在許多組織裏，領導人還必須提供土地與設備。

但是領導人還虧欠些什麼呢？領導藝術家還需要負什麼責任？當然我們還得顧及人的管理。人是所有這一切的中心與精神。沒有了人，就不需要領袖了。領導人可以決定自己只要一心一意地努力留下資產給他們組織的接班人，或是更進一步，留下一些東西，那是生命中比較難得的跟品質有關的一面，領導人可以為許多人的生命提供更偉大的意義、更多的挑戰與更豐富的喜樂。

領導人除了對其組織的資產負責之外，還虧欠組織裏的人員某些事物。領導人必須關注組織內的價值體系，因為組織內人員的運作方針，畢竟就是這個價值體系所導出的種種原則與標準。領導人必須清楚說明組織的價值觀。人們應該要能普遍了解並同意這些價值觀，並且據以決定他們的工作與個人行為。這個價值體系的基礎為何？人們如何表達這個體系？如何對它進行查核？這些都不是容易處理的問題。

領導人還要為未來的領導階層負起責任。他們必須找出未來的領導人，且培育他們。

領導人有責任建立起組織內對於品質的觀念，因為組織必須面對影響與改變。有效的領導人會鼓勵人們發表相反的意見，這是組織生命力的重要來源。我說的是領導人要如何滋養組織的根基，建立永續經營的意識，以及組織的文化。

領導人虧欠公司或組織一則盟約（covenant），因為，這些企業或組織到底就是一群人的組合。領導人虧欠組織一個新的參考點，讓人們知道在組織中一個真心關懷的人是什麼模樣，一個果決而又投入的人是什麼模樣。請注意我說的不是人們能做什麼──我們能成為什麼樣的人，才決定了我們能做些什麼。企業就和構成它們的人一樣，總是處於一種成為（becoming）的過程。盟約可以將人們結合在一起，讓他們能夠藉由滿足彼此的需求，而滿足了企業的需求。這方面我們的做法必須和所處的世界協調一致。

領導人還虧欠一種成熟度（maturity）。成熟度表現在一種自我價值感，一種歸屬感，一種期待感，一種責任感，一種可信賴感，以及一種平等感。

領導人虧欠公司慎思明辨（rationality）的能力。慎思明辨可以讓各種計畫與關係產生道理，並互相了解。它會帶來可見的秩序。唯有在慎思明辨的鮮明標記之下，我們才可能追求卓越，全力投入，發揮能力。一個理性的環境會重視信任與人性的尊嚴，在達成組織的目標之際，也提供人們成長發展與自我充實的機會。

對業界的認識，以及對公司財務的了解，都是必備的能力。唯有當一群人共享某些特定知識，並且能夠不斷地一同學習，他們才能夠保持生氣與活力。

領導人虧欠人們空間，自由層面的空間。有了自由，我們才能發揮自己的才華。我們需要給予彼此一些成長的空間，好讓我們能夠做自己，發展我們個自的能力。我們需要給彼此一些空間，那麼我們才能夠施與受一些美好的事物，例如構想、開放、尊嚴、喜樂、療癒及參與感。我們除了給彼此空間做為禮物之外，還需要給予彼此恩典與美，那是我們人人應得的。

另一個思考領導人虧欠什麼的方法，是提出這個問題：這個組織如果沒有了什麼，就不會是它本來的樣貌？

領導人必須提供動力，並維持它。領導階層背負著許多未來的債務。當然也有許多眼前的義務，動力就是其中之一。在一個充滿活力的公司裏，動力隨處可見。它並不抽象，也不神祕。只是有一群人，他們的生命與工作纏繞在一起，朝一個可見而合理的目標邁進。首先必須有能力足夠的領導人，還要有個經營團隊，大家積極地投入於組織的成長與發展。這個團隊的工作，就是要提供這樣的環境，以便凝聚動力。

動力來自清楚的願景，即公司未來樣貌的願景；來自一個思慮周延的策略，以達成這個願景；也來自經過謹慎構思溝通的方向與計畫，使得人人都能參與，而且能夠公開地負起達成計畫的責任。

動力需要有一個適切而有彈性的研究發展計畫，計畫的領導者要有傑出的天賦與獨特的才華。當一家公司的行銷與業務部門裏，有一群積極專業又有想法的人員，動力就產生了。當作業單位服務顧客的方式，讓顧客認為他們是各種工具、設備與服務的最佳供應者，動力就產生了。在這許多複雜的活動之下，最基礎的就是財務團隊的角色。他們提供財務方針與必要的比率數字。他們負責不同部門之間的資產，而這些部門就構成了公司這個大家庭。

領導人必須對組織的效能負責。有關效能（effectiveness）問題的著作很多──其中極出色的作品是來自彼得．杜拉克（Peter Drucker）。他有能力將概念簡化，令人拍案叫絕。他談到的一點是，效率（efficiency）指的是把事情做得正確，而效能則是做正確的事。

領導人可以用指派的方式達到效率，但他們必須親自處理效能問題。當然，自然產生的問題是「怎麼做」。要談效能問題，我們可以談上好幾頁，但我只想從兩方面來談。

首先要了解，讓人們能夠發揮他們的潛力──包括個人的潛力和公司或組織的潛力──就會產生效能。

在某些南太平洋的島國文化裏，一個拿著貝殼發表言論的人，就表示暫時擁有權威。領導人必須了解拿著貝殼的人是誰──換句話說，在什麼時候該聽什麼人說話。那麼人們就有可能完全發揮自己的天賦，為眾人所用。

當然，有時候領導人必須選擇該由誰來發表意見。這是領導的風險之一。領導人必須有評估才能的能力。領導人必須做為人的裁判。因為領導人要挑選的是人，而非職位。

另一種改進效能的方法，就是鼓勵流動式領導（roving leadership）。流動式領導會在不同時候不同情況，依當時狀況的需要而自然出現。流動式領導人擁有特殊的天賦或特殊的力量或特殊的氣性，才能領導這些特殊狀況。他們能夠得到其他人的肯定。（見「流動式領導」一章。）

領導人必須積極培養與表達禮貌及價值觀，並為其辯護。在一個有禮的組織或公司裏，我們會看見有風度的舉止，會尊重別人，也會了解何謂「好的產品」，並能夠感激我們為彼此所做的服務。

禮貌和價值認同脫離不了關係，卻與隨波逐流相互牴觸。禮貌的定義可以是：有能力分辨什麼是真正健康的，什麼則是在勉強過活而已。領導人有能力判別生存的優勢，以及什麼會造成敗亡。

如果抱著用完即拋的心態，拋棄產品與構想，拋棄原則與法則，拋棄人與家庭，就會走向敗亡。

帶頭消費，手頭寬裕，重視眼前的滿足，就會走向敗亡。

忽視工作的尊嚴與簡約（simplicity）的優雅，不重視互相服務的基本職責，就會走向敗亡。

大法官赫姆斯（Oliver Wendell Holmes）據說曾經如此形容簡約：「我不想多談複雜那一面的簡約，但我願意為了與複雜相反的簡約付出生命。」要取得生存的優勢，就必須尋找「與複雜相反的簡約」。

在今日世界，公司裏許多精力都用在維修與作業程序，用在官僚作風與無意義的資格條件上，擔任領導人就意味著可以享受一些特權，例如複雜性、模稜兩可的特權。但是別忘了，擔任領導人的意義，尤其是在於有機會幫助那許多允許他們成為領導人的人們，使他們的人生煥然一新。 閱讀完整內容