電商事業帶動營收60兆日圓的企業成長

創立於1962年的沃爾瑪，年營收逾60兆日圓，是「全球最大零售商」。亞馬遜的年營收也才只有42兆日圓，日本永旺（Aeon）集團的年營收更只有8.6兆日圓。把這些數字一字排開之後，想必各位應該就不難看出沃爾瑪是何等龐然大物了吧。

說到沃爾瑪的代名詞，當然就是「天天都便宜」（everyday low price，簡稱EDLP）了。沃爾瑪廢除「特賣」制度，強調一年到頭都低價的做法，不僅在美國大受歡迎，更贏得了全球消費者的愛戴。

沃爾瑪在2021年度（自2020年2月至2021年1月）的營收是5592億美元（相當於60兆2200億日圓），員工總數逾兩百二十萬人。就連新冠疫情在全球蔓延的高峰，也就是2020年的2月到4月（第一季），現有門市的營收都還較去年同期成長了10%，寫下近二十年來最高的營收成長紀錄。

令人意外的是，帶動沃爾瑪營收交出亮眼成績的，竟然是電商事業。這幾年來，沃爾瑪推動「全通路化」的發展，也就是運用既有門市搭配線上業務，以便透過各種不同通路銷售商品的傾向，非常鮮明。詳細內容後續我會再進一步說明，在此僅先列舉沃爾瑪在數位轉型的過程中，最具代表性的幾項先進作為：

• 門市取貨與配送（store pickup & delivery）：顧客可透過手機應用程式（app）下單，再到門市取貨的服務。服務範圍涵蓋超過七千三百家門市。

• InHome Delivery：送貨入府，將食材直接配送到顧客家中的冰箱裡。

• NextDay Delivery：隔日配送，服務涵蓋範圍達全美人口的75%。

根據2021年度的財報顯示，沃爾瑪在美國的電商營收約為430億美元。沃爾瑪僅花了三年的時間，電商營收就從2018年的115億美元，成長了將近四倍之多。此外，沃爾瑪在資訊科技（IT）與電商等數位方面的投資金額也顯著增加，甚至比投資在門市新開幕或改裝方面的金額還高出許多。觀察2021年第四季的營收表現，電商較前一季成長了69%；此外，電子市集（e-marketplace）事業、門市取貨與配送領域的成長尤其顯著，成長率逾100%。

道格．麥克米倫推動的數位轉型

直到幾前年，都還有人譏諷「沃爾瑪已經是個跟不上時代的企業」，而沃爾瑪這一波勢如破竹的成長，讓這些過去彷彿只是個笑話。在這個電子商務的全盛時代，沃爾瑪的聲勢，確實曾一度被「什麼都能賣」的亞馬遜凌駕，讓這家「全球最大零售商」的存在感黯然失色。沃爾瑪為什麼能絕處逢生，還將業績推升到這樣的地步呢？原因無他，靠的就是數位轉型的加持。

而讓沃爾瑪脫胎換骨的關鍵人物，就是2014年上任的執行長道格．麥克米倫（Doug McMillon）。麥克米倫學生時期曾在沃爾瑪打工，畢業後便進入沃爾瑪任職，曾歷任會員制超市（會員制批發大賣場）山姆會員商店（Sam’s Club）執行長，以及沃爾瑪國際部門執行長等職。

麥克米倫甫一上任，就祭出了數位轉型的政策，積極轉投資或收購電商企業，其中又以收購網路購物的新創公司「Jet.com」一役為契機，讓沃爾瑪追求數位轉型的態勢更趨鮮明。經過這一波收購，沃爾瑪獲得了推動數位化所需的資源，並延攬Jet.com的共同創辦人馬克．洛爾（Marc Lore）擔任電商部門的總舵手。

圖表1-1是麥克米倫在接下沃爾瑪執行長一職前後迄今的股價走勢。在他上任後，股價雖曾一度低迷，但在收購Jet.com之後，便開始止跌回升。

而沃爾瑪變更公司名稱的動作，也象徵了他們在數位轉型上的決心。2018年2月，原本的沃爾瑪商店（Walmart Stores）更名為沃爾瑪（Walmart）。此舉等於是對公司內外宣示他們不再是個只有實體門市的沃爾瑪商店，還要連同電子商務及其他事業一併推動數位轉型。關於這件事，稍後我會再詳加敘述。

麥克米倫執行長的功勳之一，就是宣布要「結合消費行為當中的線下門市與線上顧客」，讓沃爾瑪的商業模式升級。

接下執行長大位後，麥克米倫在2015年的年報上，提出了以下的經營方針：「不論顧客的家戶所得是高是低，我們都要為每一位重視價值的顧客提供服務，所以我們要隨時努力追求低價。而EDLP可從門市和線上這兩個方向著手，建立顧客對我們的信賴──在價格越來越透明的數位時代，這件事顯得格外重要。為了在價格上發揮主導優勢，我們會透過改善供應鏈、製程和其他各方面的效率，來持續推動EDLP。」

「我們有一萬一千多家門市，還有網站和行動app，讓顧客能經由更多方式來到沃爾瑪。（中略）我們要竭盡全力，成為無縫整合線上商店和線下門市的零售龍頭。」

那麼，沃爾瑪究竟做了什麼事？麥克米倫執行長在2020年2月所舉辦的一場投資人說明活動上，以「數位轉型」為核心，提出了以下四項作為：

• 重視顧客關係。
• 門市取貨與配送。
• InHome Delivery。
• 提高門市生產力，以解決顧客的所需。

然而，光是這些，還不足以完整說明沃爾瑪的數位轉型。

「全球最大零售商」的數位轉型策略①

翻新企業文化

沃爾瑪過去是最具代表性的「非數位原生企業」，更是有可能被數位原生企業淘汰的「舊經濟」（old economy）。它究竟是如何讓數位轉型成功達陣？改革商業模式的相關案例，後續我會再詳加敘述。首先值得一提的，是沃爾瑪「不惜連企業文化都翻新」的這個事實。

關於企業文化的翻新，其中最具代表性的，就是在2018年2月時，將公司名稱由沃爾瑪商店更名為沃爾瑪的決策。其實當初沃爾瑪的創辦人山姆．沃爾頓（Sam Walton）在1962年開設第一家門市時，店面前掛的招牌就是「Walmart」，幾年後才以「Wal-Mart, Inc.」的名義成立公司法人，到了1970年股票上市時，才又將公司名稱變更為「Wal-Mart Stores, Inc.」。而這次睽違近五十年，又恢復使用「Walmart」這個名稱，其實並非單純的更名。

在向大眾說明公司更名的新聞稿（2017年12月6日）當中，有以下這樣的描述：

「不論是在門市、線上商店、app、口頭下單，或甚至是今後問世的任何採買方法，在顧客心目中，就只有獨一無二的『沃爾瑪』。我們期盼顧客在採買時，能享受簡單且無縫接軌的消費體驗。」

此時，麥克米倫執行長更宣布要讓沃爾瑪「成為科技公司」。他向公司內外表示，未來將不再拘泥於實體門市的「沃爾瑪商店」，而是要讓業務轉型為包括電商和其他銷售型式在內的服務。此舉成功將「像科技公司一樣求新求變」這個全新企業DNA，植入了沃爾瑪。

「全球最大零售商」的數位轉型策略②

重新定義企業使命

在翻新企業文化的同時，「重新定義企業使命」可說是沃爾瑪數位轉型策略的本質所在。

沃爾瑪的企業使命，是「saving people money so they can live better」（以下簡稱live better），也就是「幫助顧客省錢，讓他們生活得更美好」的意思。自沃爾瑪創立以來，這個企業使命就一直延續至今。

2016年6月3日，在沃爾瑪的企業官方網站上，刊出了〈沃爾瑪的故事〉（The Story of Walmart）這篇文章。麥克米倫在這篇文章當中，對創辦人的這番話，做了以下這樣的解讀：

「他（山姆．沃爾頓）曾說過：『我們要為世界提供機會，讓人們有機會懂得如何透過節約，享受更優質的生活型態，以及更美好的生活。』讓人們懂得節約，進而享受更豐富的生活──我們的目的其實很明確。」

沃爾瑪的企業使命，就是這麼簡單、明確。

以往在沃爾瑪，這項使命所帶來的結果就是「便宜的商品」。EDLP廣受消費者好評，將沃爾瑪推上了「全球最大零售商」的寶座──這是沃爾瑪發展的歷史軌跡。

然而時至今日，對零售業而言，「便宜」只是經營上的大前提，光靠「便宜」已漸漸吸引不了消費者的青睞。而這也是亞馬遜等電商平台除了價格便宜之外，還挾著品項豐富、配送迅速等優勢，快速崛起的原因所在。

於是沃爾瑪重新定義了「live better」（更美好的生活）。說穿了，其實就是要從重視「EDLP的沃爾瑪」走向重視「顧客體驗（CX）的沃爾瑪」。沃爾瑪不僅提供便宜的商品，還將企業使命的主軸，轉向為提供迅速、輕鬆、方便等「優質的顧客體驗」，就像GAFA那些數位原生企業一樣。

和各位分享一個例子。各位可以看看沃爾瑪的電商網站，就知道他們沒有走傳統零售業的路線，而是選擇了更接近亞馬遜等電商平台的設計。包括消費者的回饋與評價等，這些一般認為現今電商網站該有的元素，在沃爾瑪的電商網站上一應俱全，是個可以讓人感受到使用者很活躍、熱鬧的平台。

亞馬遜的貝佐斯一再強調：「不論是過去、現在或未來，使用者想要的，就是價格便宜、品項豐富、配送迅速。」然而，這三大要素只不過是「少了它，就不會有人想去買」的基本必備條件。沃爾瑪的電商網站除了具備這三大要素，還透過回饋與評價，創造出讓使用者願意購買的動機。

儘管沃爾瑪在電商方面的「品項豐富」程度，還比不上「什麼都能賣」的亞馬遜，但在「實體門市」的上架品項，卻是遠比同業更齊全；在「配送迅速」方面，沃爾瑪已能提供「NextDay Delivery」服務；而標榜EDLP的沃爾瑪，向來都在「價格便宜」這一點上深受肯定。 閱讀完整內容