機會成本的重要性,更具策略性的決策與行動

在<銀斑駒>(Silver Blaze)一案中,大名鼎鼎的福爾摩斯因為注意到「看門狗沒有吠叫」這件「沒發生的事情」,而非「發生的事情」,案件才水落石出。

理所當然的是,世上除了發生的事情之外,還有無數沒發生的事情,而一般人也不會思考那麼多,於是這中間就會產生「盲點」。可見福爾摩斯的洞察力不會只受限於「看得見」的證據,連「看不見」的重點乃至案件全貌,可能都想像得到。

真正重要的事物,很多都是眼睛看不見的。尤其有些時候,「做某件事情」的成本與報酬雖然清晰可見,但因此而看不見的部分,也就是「沒做的事情」或「無法去做的事情」卻更加重要。這個,就是機會成本。
機會成本:Opportunity cost is the net benefit lost by making a choice.
一言以蔽之,機會成本即「沒能得到的利益」。舉一個簡單的例子,像是與我也切身相關的企業管理碩士(MBA)。假設我為了取得MBA學位而向公司辭職,以MBA的成本效益來說,一般要討論的就是投資報酬率(Return on Investment),也就是畢業後的薪水比去MBA之前的薪水提高多少,又為此支付了多少學費。

這筆相當於投資的MBA學費本身當然是成本,但並不是機會成本。所謂的機會成本,指的是如果不辭職,繼續工作會得到多少收入、多少成長,還有什麼樣的機會…雖然也可能沒有。

此外,相信也有很多人還記得,日前日本總務省與消費者廳曾指導消除「零圓智慧型手機」吧?因為那是聰明人士想出來的方案,所以應該是一件好事。

不過在市場原理運作的世界,真的需要那種「上層的指導」嗎?如果由福爾摩斯來提點,他恐怕會說如此一來,「上層」就無法將稅金使用在其他更重要的事情上了。

同樣的道理也可以套用在電視上。新聞每天都在播放政治人物或演藝人員的八卦報導,而大家也收看得津津有味。當然,儘管這也牽扯到我們對政治人物究竟謀求什麼(又或者說應該謀求嗎)的問題,或是為什麼每個地方都在播放相同的新聞,但更本質性而且看不見的問題是,當那些愚昧的新聞持續播放,就無法播放其他重要的新聞了。

機會成本的本質性問題在於「看不見」。以結果來說,即使我們試圖去注意,也會分心在眼前的案件或計畫上,很難會意識到「如果時間沒被這起案件占用,可以做到什麼事情」,或者「有沒有其他更重要的案件」。

然而個人與企業的資源都是有限的,如果時間被優先順序較低的事情占用,對原本該做的事情投資就會減少,難免每況愈下。等事情嚴重到能夠看見真正的問題時,往往為時已晚。

關於「機會成本」這個看不見的成本,本書希望從以下四個角度去檢視。

首先,若從最基本的一點來說,就是①與「決定本身」有關的機會成本,也就是「假如進行A的話,就無法進行B。」尤其是經營策略中,所謂有限資源的分配,亦即「不僅是清楚要做什麼,連不做什麼都要徹底釐清」這一點。反過來說,就是為了進行A而必須捨棄B的意思。

其次,在決定最初的策略時,除了有「要做什麼」的決策,也有「不做什麼」的決策,而在這些決策之中,就有②與「決策過程」有關的機會成本。換句話說,對於「要不要做A這件事」,假如花一個月的時間進行討論,那麼為了做這項決策,必須付出資訊收集、會議、人力的成本。如果能迅速在一週之內定案,或許就能把其餘三週用在更有效益的事情或其他案件上。
再來是③後悔的成本。這又分成兩種,一種是在決策之前,出於「不想後悔」或「不想做出不好的決策」的心態,在尋找各種可能性、考量多種選擇情況下發生的機會成本。(廣義來說,這也可以算是②與「決策過程」有關的機會成本之一)當然,如果是為了做出更好的決定,從許多選項當中進行選擇並不是不好,但一直猶豫不決的話,永遠也無法做出決定。以結果而言,明明盡快決定並迅速展開行動,多少可以做出些許成果,卻因為「深思熟慮」而沒有任何行動與成果,自然會產生巨大的機會成本。

另一種「後悔的成本」是在做完決策以後,浪費時間思考「早知道就那樣做」或「果然還是該這樣做」的機會成本。不僅結婚或買房如此,在企業策略的決策中也很常見。例如,完成了企業併購,卻遲遲不見綜效,不僅第一線怨聲載道,連投資者與大眾媒體也異口同聲地說併購失敗,怎麼辦?該繼續進行,還是放棄比較好…?這種就是「舉棋不定」造成資源浪費或分散的成本。

最後一項必須思考的是④「機會成本」最小化,也就是排定優先順序。再強調一次,無論是人、組織或大眾媒體,都很容易把注意力擺在「看得見」且「醒目」的事物上。因此,一旦有選項提供出來,大家往往會認為沒有其他選擇,或是忘記機會成本的概念,一股腦地將資源投入優先順序雖低,卻引人注目的案件上。

尤其有一點要注意的是,經營者所造成的機會成本會牽涉到整間公司,而不是只有自己而已。這並不像在併購策略中,如果收購A公司就無法收購其他家公司的問題那麼簡單,所有的決定、選擇、行動,都會向員工乃至顧客、投資者、交易對象發出「敝公司採取此方向」或「這個很重要,但那個不重要」等信號。高層一句無心的話,員工聽了有時會納悶「怎麼跟開會時說的不一樣」,擴大「舉棋不定」的幅度,有時則會體察到上層的用心,認為「既然你都這麼說了」而重新振作精神。

請思考一下前述的電視例子,假如在其他電視台成天報導八卦新聞時,有一家電視台卻報導了日本高齡化的問題呢?雖然會有無法播放八卦新聞(以結果來說,或許會流失百分之幾的收視率)的機會成本,但同時也會清楚傳達出「本台採取這樣的方針」或「本台與他台不同」的信號。

倘若能藉此贏得好評,即使機會成本從廣義來看可能是種損失,但藉由捨棄當前最具話題性的新聞,或許以長遠的眼光來看,可以說是贏得重要的評價。依我個人的意見,這才是堪稱策略性的部分。因為「不入虎穴,焉得虎子」或「有捨才有得」,才是策略的本質,詳細留待後述。

總而言之,所謂的思考機會成本,其實就是思考決策標準或價值觀。自己或公司希望以什麼樣的時間軸,達成什麼目的?為此又該如何分配有限的資源?儘管我們總是習於關注那些眼睛看得見的、結果立見的事物,但若能在腦海中的某個角落建立機會成本的概念,勢必能夠採取更具策略性的決策與行動

本書基本上以商務人士為目標讀者群,但若有讀者對自己的猶豫不決感到困擾,或時常感到後悔的話,本書也能提供一些啟發。

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機會成本

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機會成本

清水勝彥

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