當一個品牌用八年登上頂峰，卻在四年內掉落，市值驟減超過新台幣一兆元。有關於宏達電失敗原因的論述太多。有人評：台灣人行銷力就是太弱、內部管理失靈，或是外部挖角人才無法融入，甚至是被蘋果控告侵權……。
但，若要替這場成敗下出註解，我們，必須回到大敗局的起點。
二○一一年，宏達電帝國的顛峰，這一年，它的股價來到一千三百元。
敗局，就從這裡開始。
那一年，周永明棄打中國市場……
堅持只攻旗艦機，但最後卻沒有贏
那年，宏達電得到通訊產業最高殊榮的「二○一一年最佳手機公司」大獎，打敗同時入圍的蘋果和三星。它每賣一支手機，都造就如今日iPhone般的搶購熱潮。
「執行長周永明還對內喊出，二○一二年要賣出七千萬支手機的目標，對未來一片樂觀……。」一位宏達電高階主管回憶（編按：當年實賣逾三千一百萬支）。
當時的周永明坐在位居新店的辦公室，面對的是全世界的競爭。他不是不清楚，宏達電如明星般崛起，已讓全球最強的敵人：蘋果甚至是三星開始圍堵。
二○一○到一二年，蘋果四度告宏達電侵犯其專利，宏達電因此陸續購買專利自保，如以七千五百萬美元，向美國無線通訊公司ADC購買專利。至於三星，為了Galaxy S系列手機，而以面板供料不足，中止和宏達電的AMOLED供貨合約。
強敵環伺，同一時間，中國正在崛起，一群低價手機品牌正蓄勢待發。在此時點，正強打品牌的周永明，做出一個關鍵抉擇：放棄之前的機海戰術，集中資源打造出一台精品旗艦機種： HTc One X。
宏達電要用HTc One X凸顯出技術優勢，鞏固市場話語權，不往下打低價戰，不選擇跟聯發科去攻中國市場，以免品牌瞬間往下做低了，很難再回到高階市場。
宏達電集中資源重壓這支精品手機，一群台灣最強的高手在新店總部內，常工作到凌晨，只為這款配備全球第一支四核心處理器，主打高速相機功能的旗艦機，它曾讓周永明拍桌大讚「Damn good」。只是這場戰爭，它並沒有贏……。
事後結果如後來報導所述：HTc One X在市場節節敗退，並接連爆出螢幕顏色偏黃、連接藍牙耳機無法通話等瑕疵……。
看似一個產品決策失靈，卻成為一連串負向循環的起點。這場抉擇，讓宏達電選擇高階的精品之路，而錯失了中國市場崛起期。當時，大批中國山寨廠看見商機，快速轉進智慧型手機，倚靠零組件供應商大力支持， 包括聯發科之後陸續推出四核心處理器，一下子加速山寨市場發展。
市場快速變天，一二年，國際數據機構（IDC）的研究數據指出，當年，全球智慧型手機銷售量成長四四％，但宏達電的出貨量衰退二七％，市占率從近九％衰退至四．四％，宏達電對該市場的輕忽，被中國媒體直指傲慢。
在新興市場喪失先機，同時點，蘋果繼續下重手控告：一一年美國國際貿易委員會裁決，隔年禁止宏達電相關產品在美國銷售。直到和解前，等於宏達電有長達數月時間，無法在其最仰賴的最大市場銷售，這也是HTC手機關鍵敗因。
一位熟悉產業生態的台灣硬體廠產品開發總監分析，這場判決，日後還讓美國電信商對宏達電產生疑慮，開始大幅減少和宏達電的合作。
一步錯，步步錯。「公司都這樣，順境時看不到問題，但一旦逆境來，才會開始互相指責，就開始內鬥。」一位宏達電離職高階主管說。
內鬥不斷，兩年換三任中國總座……
每開完會，「剛講的不算數，重來」
該公司在過程中，請來索尼易立信前中高階主管，還花九十億元買下美國潮牌耳機Beats五一％股權，想強打影音特色，甚至啟動多項全球購併案。一年內，包括Beats，宏達電共斥資逾二百三十億元，購併及入股九家企業，但努力仍失靈。
「找外籍人才，從目的看是對的，因HTC缺行銷力，但問題是文化衝突沒處理好，反變內鬥。後來那批外籍人才都走了，但傷害也造成了。」一位熟悉宏達電的產業高層說。甚至，單一個中國市場，宏達電一二到一四年內換了三位總經理。
宏達電決策錯誤，導致軍心喪失，各部門間互相質疑能耐。一五年，周永明帶著一批人研發高階手機M9 ；而財務長兼全球業務總經理的張嘉臨，又另向王雪紅調派人馬開發手機，也主導推出專屬中國市場的另一款M9+，工作重複進行，手機的定位連公司內部都混淆不清。甚至公司的公開會議上，張嘉臨、周永明表面上都和諧的達成共識，但出了會議大門，負責執行任務的單位很可能會分別收到通知「剛剛講的不算數，之後會重來。」
這一年，宏達電回頭修正路線，做機海戰術，不再只做精品生意。根據ePrice手機資料庫統計，當年HTC推出二十四款新機，數量居全球之冠。但因為內部無法整合，這些產品線造成自家對打、消費者混淆的局面，最後還是拖垮銷量，比起一四年衰退近一成。
環境與敵人，毫不留情的將宏達電逼向懸崖，也剝奪內外對周永明的信任。一五年，他卸下擔任逾十年的執行長職務，黯然告別權力中心。「他就默默的、慢慢的、淡出式的消失，越來越少出現，然後有一天同事就說，Peter（周永明英文名）離職了，」一位宏達電員工說。
位居高峰，換你會有不同抉擇？
有時最安全決策，才是落至中庸關鍵
但是若再回到一一年，我們若是位居頂峰的宏達電，真會做出不同抉擇嗎？
在這次採訪過程中，我們訪問了九位宏達電離職與在職員工，職等到達副總經理，也訪問看了宏達電將近二十年的分析師與同業，有人評它：「驕兵必敗」，或「宏達電有技術但沒方向，整體市場策略都沒有」，一位熟悉周永明的產業人士直言，「Perer日思夜想的就是怎麼樣像賈伯斯一樣，把產品做得更酷、更炫，忘了公司目的是賺錢，不是研發。」
大家似乎認為，宏達電若不堅守精品這一役，會有不同結局。一位資深分析師說，一一年，若宏達電當機立斷走入中低階市場，甚至是和聯發科聯手，以成本較低的解決方案，在中國山寨手機還未形成品牌前，搶占中國市占率，而不是一直把自己想成蘋果，覺得宏達電品牌的價值不容和低價扣連，結局應可不同。
只是，當面臨市場驟變時，多少人有勇氣，拋棄過往擅長的作戰方式？
當初，宏達電領先全球，推出全球第一支智慧型手機，讓電信商爭相挺它，因為當更多人用智慧型手機時，其平均用戶貢獻營收就能成長，甚至，手機晶片大廠高通（Qualcomm），也搶著合作。高通前執行長雅克布（Paul Jacobs）曾說，「為什麼宏達電是高通這麼好的夥伴？因Peter總想當第一個把最新科技帶到市場上的人。像New HTC One，就第一個採用我們四核心的處理器……。」
只是，再次覆盤，我們還可再自問：當初這群關鍵夥伴會挺宏達電的原因，真是因為技術，還是因宏達電「肯跑第一」？若宏達電真有不可取代的技術，不會在當市場進入成熟期時，這些夥伴會選擇擁抱宏達電的對手，導致其優勢盡失。
我們多擅長冒第一次險，獲得成功，但卻總在高峰畏懼冒第二次險。
殘忍的是，一個企業從無到優越，需要天時、地利與人和與無數心血。
但要從優越落至中庸，有時，只因一個直覺的安全決策。
宏達電用一兆元，與犧牲無數小股東的權益，換來這場敗局教訓。在今日多變的環境裡要生存，我們就永遠得有隨時拋棄過去、重新再戰的準備，即便，你已位居高峰··· 開啟APP閱讀完整內容
