Google式管理─主題學習

「員工至上」不是一句口號，是所有制度的設計根源

求職社群網站LinkedIn於5月公布了多個國家的最具吸引力的雇主名單，不意外地，美國區由Google蟬聯第一。

評比標準包括：品牌知名度；使用者參與度，比如有多少非員工請求和該公司員工建立連結、多少專業人士查看職缺頁、公司內容的觸及和參與度等；職缺吸引力，例如使用者查看和申請職缺的速度；員工留任率，新進員工是否工作滿一年。

Google還有其他事蹟。今年2月，品牌顧問公司Brand Finance所公布的2017全球500大品牌價值排行榜中，Google打敗了去年的榜首蘋果，從第二名躍居首位。Google母公司Alphabet剛公布的財報也傳來好消息，2017年第一季總營收為247.5億美元，較去年同期成長22%。

這代表甚麼？Google不僅很賺錢，而且員工樂於為它工作。

或許你會想到這是因為Google提供給員工的福利，你甚至會覺得，那是因為他錢多，口袋夠深。但對員工好、實施一套尊重員工的制度，真的需要揮霍嗎？不盡然，就以大家熟知的免費飲料和食物為例，是創辦人謝爾蓋．布林（Sergey Brin）和賴瑞．佩吉（Larry Page）草創時期就有，而當時提供的只是免費的玉米片和咖啡。

讓大家覺得工作有樂趣，是企業的職責

再來看看Google的工作環境，有迷你廚房、休閒運動空間、各種遊戲設施，但即便是執行長也和大家共享小而雜亂的辦公空間。前執行長艾力克．施密特（Eric Schmidt）在《Google模式》中解釋，像大學校園一樣的園區是創辦人的點子，但目的是希望創造像他們在史丹佛校園中活潑激發靈感的環境，讓員工喜歡在這裡工作，至於無關緊要的東西（例如依照年資分配的辦公室和豪華座椅），吝嗇無妨。Google在意的不是物質享受，而是營造工作環境。換句話說，員工福祉其實是管理思維的體現。

Google並非鼓勵員工玩樂，而是讓工作有樂趣。有了樂趣，主管不用盯員工也會投入工作，施密特甚至說「工作過度可以是好事，」最好的文化是邀請員工以有益的方式工作過度，讓他們在工作地點和家中都過得有意義又有趣。「所以，如果你是經理人，你的職責是使工作和生活都愉快充實，你的主要職責不是確保員工周而復始地每周工作40小時。」

怎麼做到呢？施密特的答案是，賦予員工職責和自由。白話的說法是，叫他們管好自己的事，尊重他們的空間和自由，他們會安排時間把事情做好。施密特說，許多年輕的媽媽同事會在晚上消失幾個小時再工作，就像Google台灣資深公關經理張聿嵐告訴同事的，晚上6∼9點不會收發e-mail，9點過後心思又回到工作。前Google員工、現台灣大哥大基金會董事長張善政也說，Google人非常尊重同事的假日生活，不僅周末不找人，發e-mail時還會考慮對方時區。

尊重員工不花錢，每家公司都做得到

Google前資深人資長拉茲洛．博克（Laszlo Bock）在《Google超級用人學》中將此管理方式稱之為「高自由度模式」。他坦誠，打造這樣的環境不容易，因為管理的本質在於權力，這跟自由相牴觸。但他認為，企業應該把權力下放給員工，將決策權從主管手上交給員工或團隊；提供工作以外的學習機會；增加團隊合作的機會，讓團隊有更多自主權與自發組織的權力。他認為，去階級化、增加工作自主的管理方式，才是全球人才希望投身的企業。

觀察台灣企業，也有不少與Google英雄所見略同的政策。例如遊戲橘子去年開始實施不限天數的帶薪自主假，其實是在鼓勵員工自行安排完成工作的時間；104人力銀行和中華汽車在公司內設立幼稚園，讓家長安心工作免去接送之苦；智邦科技在政府規定的有薪的育嬰假之外，還提供10個月帶薪育嬰假。休假絕非減損產值，若不能讓員工好好休假，代表公司的運作本身有更大的問題。

回到前面關於員工福利與成本的問題，博克的回答是，Google做這些真的不花甚麼成本，甚至應該這麼說，「景氣最低迷的時候，更要以員工為重。」

博克直說，吝於給員工福利，最後留不住人才，反而是省小錢花大錢的作法。本期《經理人月刊》主題學習，將解析Google的管理哲學，提出企業經營者、部門主管可以立即採納的思維和作法，讓你的團隊將來也能擁有跟Google一樣的人才競爭力。

Google一下，你的現在與未來

如果沒有Google，你的一天要怎麼過？無法使用Google（搜尋）、不能從Gmail收信、不能看YouTube影片、無法從Chrome瀏覽器上網。Google提供的免費服務就像是慷慨的鄰居，你已經很習慣它做為工作與生活的工具。但你可知道，1998年以搜尋引擎起家的Google，其實還不到20歲，卻已經是世界上最大的網路公司。

Google/Alphabet

‧創立年代：1998年
‧總部：Googleplex，位於美國加州山景城
‧公司宗旨：整合全球資訊，使人人皆可存取並從中受益。（To organize the world’s information and make it universally accessible and useful.）
‧企業口號：不作惡。（Don’t be evil.）

2015年Google宣布資產重整，成立控股公司Alphabet，Google成為Alphabet旗下最大子公司，其他離網路較遠的產品及服務，劃歸於Alphabet旗下（包括Verily、X、Google Fiber、Google Ventures、CapitalG、Calico和Nest Labs）。目前賴瑞˙佩吉（Larry Page）任Alphabet執行長、謝爾蓋˙布林（Sergey Brin）擔任總裁，前任執行長艾力克˙施密特（Eric Schimdt）轉任董事長，子公司Google的新執行長為桑德爾˙皮查（Sundar Pichai）。2016年Alphabet的自結營收為900億美元，稅後盈餘為194億美元。

吸引優秀人才上車

員工就是最好的人脈網，讓內部菁英擔任面試官

到底怎麼做才能在徵聘過程中，看見應試者的潛能、找到符合企業文化的優秀人才上車？這個大多數公司主管都苦惱的問題，Google是怎麼解決的？

前英特爾（Intel）執行長保羅‧歐德寧（Paul Otellini）曾對Google團隊這麼說：「我最印象深刻的是，你們的團隊打造出全球第一個人才複製機。透過這套系統，不但能網羅一流人才，還能隨公司的成長而擴大。」Google確實人才濟濟，員工離職後，有的成為了創業家，有的當上了雅虎（Yahoo）、Youtube、AOL的執行長。到底Google召募系統為什麼能在這些潛力股還沒發光發熱前，就看到他們的優秀？

有別於一般公司靠一、兩位面試官決定徵聘人選，Google創辦人賴瑞‧佩吉（Larry Page）和謝爾蓋‧布林（Sergey Brin）採用「團體戰」提高選聘的準確度。應試者不僅要通過召募專員那一關，還得和未來的主管、同事、下屬進行面試，加上中立的「審查官」參與，最後執行長也會給予意見，當大家取得共識後，才會決定是否要錄取某一位應試者。

對佩吉和布林來說，人難免有偏見，也不容易次次都能客觀判斷，因此只靠一名面試官決定人選，很容易和優秀人才錯身而過。

員工推薦、建立召募團隊，提高人才媒合效率

《Google超級用人學》指出，為了找到好人才，Google曾嘗試過各種管道，像是在人力資源網站刊登廣告，但效果不佳。透過這種方式會吸引大量求職者，但光是前端在篩選履歷就花上大把時間。為了更有效率找到合適人選，他們現在主要透過以下3種方式主動出擊：

內部推薦：向在職員工募集他們認為可以推薦的人才。在公司剛成立的10年裡，不少優秀的應徵者也都是由員工所推薦。只是，太過依賴內部推薦，造成員工都快用完社交圈裡的人選。另一個缺點是，員工並不知道有什麼職缺，在思考人選時也比較難有目標。

因此，Google改變做法，針對特定職缺請大家推薦。並且把員工分成20或30人一組，請大家搜尋自己的Facebook、LinkedIn等社群網站裡的聯絡人，召募人員同時在一旁待命，只要有理想人選就立刻追蹤。結果，推薦人次增加了三分之一以上。

社群管道：鎖定一些頂尖企業，Google會將他們的所有員工列成名單，透過社群網站、網路上的報導，評估有誰有潛力成為Google員工。接著，再請該領域的專業人士，或是認識該名單人選的員工進一步評估，最後再接洽對方。

建立應徵者資料庫：Google組織了一支召募團隊，同時也研發出一個叫「gHire」的應徵者資料庫。召募成員會透過網路資源與內部員工推薦，追蹤可能適合Google的潛在人選，先與他們建立關係，等待有職缺，或者對方點頭後再進行面試流程。每年錄取的新進員工中，有半數以上都是用這種方式找到的，且成本遠低於委外召募。

4輪篩選、團體面試，分散選錯人風險

Google在創立初期，為求找到優秀人才，曾讓應試者最多參加25關的面試，為期超過半年以上。這不僅對應試者是折磨，也耗費面試官大把時間，而每增加一關面試，也只會增加1%的準確度。經過內部研究後，發現只要進行4場面試，大多為期6周，足以決定是否要錄取某人，準確率達到86%。

當一份履歷投到Google後，會先由召募專員進行分析。為了將人選放到適合的位置上，召募專員必須對所有職位的工作內容非常熟悉。Google業務包羅萬象，涵蓋了搜尋事業、網路服務、影片工作室、無人車到創投，萬一召募專員不夠清楚，很可能錯失適合其他工作的潛在人才。

履歷表經過初步篩選後，召募專員會和應試者透過電話或視訊進行遠端面試。最常使用的工具是Google Hangouts，除了能視訊交流外，雙方也能共享螢幕與電子白板，而技術類工作的應徵者能和面試官撰寫、檢討程式碼。在這個階段，目的是評估應試者解決問題和學習的能力。

通過了遠端面試，應徵者下一關是和未來主管、同事以及下屬面試。讓可能會與應徵者共事的團隊評估這個人適不適合，另一方面還能避免單一面試偏見以及主管任用親信的疑慮。

此外，還有一位「跨職能面試官」，跟應試者求職的部門沒有直接相關。舉例來說，如果要面試一位業務，可能會請廣告團隊擔任面試官。由於跨職能面試官的專業背景不同，和應徵的人與缺人的團隊，並無直接利害關係，能夠提供中立的評估。

廢除刁鑽問題，情境型提問評估處事能力

關於面試問題，你大概聽過Google喜歡問腦筋急轉彎，像是「一架747飛機可以裝進幾顆高爾夫球？」「請估計曼哈頓有幾個加油站」等等。但是Google前資深人資長拉茲洛‧博克（Laszlo Bock）指出，面試的目標在於預測應徵者能否勝任工作，問這些問題往往只是在考對方某個雞毛蒜皮的細節，或是一時沒想到的概念，無法評估日後表現，因此現在面試時已放棄這些題目。
現在採取的策略，是進行行為型與情境型的面試。為了讓面試官有統一的標準並且更加省力，Google內部研發出一套名為「qDroid」的軟體，面試官先在軟體中挑出所需職缺、勾選希望應徵者具備的特質後，會收到一封面試指南，列出能預測未來工作表現的問題。

面試問題像是「你是否曾經發揮過領導力，帶領團隊達成過目標，請舉例說明。你的做法是什麼？」後續還會詢問「你如何達成個人並帶領團隊達成這些目標？如何依照每個人的行事風格而調整領導風勢？你從這件事學到最重要的心得為何？」等等。

針對這些問題，Google內部有一套評量標準，面試官需要詳細記下應試者的表現，以方便審查官後續評估。博克提醒，面試不只是評估應試者的能力，也要努力想辦法讓他們愛上你的公司，讓他們享受整個過程，不帶著疑惑離開。花時間讓應試者留下好印象是必要的，因為他們事後會跟其他人提到這次的面試經驗，為公司經營好名聲，人才才可能願意與你一起工作。

應試者在結束面試後，Google還會寄問卷給他們調查面試體驗，根據他們的建議與意見調整之後的做法。例如，時間允許的話提供午餐、要求每位面試官留5分鐘給對方發問。也曾有應試者反應，面試的旅費很久才領到，Google也因此把領取時間縮短了一半以上。

回饋意見3關卡審查，確保決策無死角

針對給予面試者的回饋，Google最後會進行彙整，下屬給面試者的評估跟主管的一樣重要。另外，Google也會讓面試官知道，他們最後同意的人選有無入選，並持續追蹤每位面試官的面試準確率的平均值，藉由數據分析面試官識人的本事。

所有面試官給應試者的回饋資料（大約40~60頁，包括應試者背景資料細節、外部資料查核、面試官打的分數與各問題的回答）會經過3關的審查。第一關是「徵聘委員會」，他們會建議是否讓某應試者晉級。如果委員會決定不錄取某人，則流程到此為止；但若通過，委員會的回饋會納入資料，送到「資深領導人審查會」。

審查會每周召開一次，由部分高階主管評估每周的應試人選，而審查官在這個階段會提出建議，決定錄取與否。在這個階段往往可能想要取得更多資料，進一步評估某項特質。通過這一關，當周的錄取人選資料會送到執行長佩吉手上做最終決定。

企業如何設立召募標準？
設下高標：召募前先確定想找的人才特質，並與團隊界定這個特質，而且只網羅比擬自己厲害的人，絕對不遷就。
主動出擊：透過校友資料庫、各領域專業協會、LinkedIn、Google+，可以簡化尋才過程。
客觀評估：讓下屬與同儕也當面試官，要求面試官詳實筆記，由一組沒有利害關係的人做最終決定。
讓應徵者覺得不加入可惜：說清楚公司的願景，為應徵者介紹、認識未來的優秀或在業界知名的同事。
資料來源：《Google超級用人學》，天下文化出版

績效評估是激勵團隊的工具

考核不是為了區分優劣，是讓公司與員工一起成長

如果問員工與主管們，最不喜歡公司的哪項制度，績效評估大概名列前茅。原因也許可以簡單說明為「績效管理已經淪為行政體系內的固定一環，常常只是照表操課。正式的績效管理制度旨在推動⋯⋯企業的日常營運，包括溝通工作期望、設定短期目標、給予持續指導等⋯⋯但儘管如此，這些似乎已跟正式制度嚴重脫鉤，」這是管理顧問公司PDRI總裁伊蓮˙普拉克絲（Elain Pulakos）分析績效評估的缺點，Google前資深人資長拉茲洛．博克（Laszlo Bock）引用在其著作《Google超級用人學》。

換句話說，員工認為績效評估沒有正確反映自己的表現，也無法得到建設性的回饋；加上績效與薪酬綁在一起，一旦不夠公平公開，每次評鑑都可能引發團隊成員抗議，對主管來說也是花時間的苦差事。

如果你讀到這裡頻頻點頭，那麼知道這件事也許會讓你好過一點，這些問題像Google這樣的公司也都遇過，在Google內部的問卷調查中，績效評估常常是員工滿意度最低的領域。

公開組織目標、簡化制度，讓員工自主調整符合期待

為了減少員工對績效評核的爭議，博克在《Google超級用人學》中分享了如何一步步修正績效考核系統，重視主管與員工間的回饋意見，最後則使用目標與關鍵成果法（Objectives and Key Results, 簡稱OKR）衡量員工對組織的貢獻。

OKR是Google這家公司還未滿一年就引入的制度。Google的風險投資公司GV合夥人曾解釋OKR法的要點：1.目標必須有野心，鼓勵人跨出舒適圈；2.關鍵成果必須可衡量；3.必須對全公司公開，包括以往的成績；4.OKR的甜蜜點（目標完成度）約在10等第中的6-7，如果有員工一直都拿到最高的1分，表示他不夠有野心。低得分也不該被懲罰，而是當做精進下季OKR的數據，最重要在於目標設定，意思是績效評量必須來自關鍵成果，而成果要寫成可以衡量和驗證的幾個目標。舉例來說，如果目標是將「搜尋的品質提高幾個百分比，關鍵成果一是提高搜尋的關聯性（使用者覺得搜尋結果有用），二是搜尋花費的時間縮短。

OKR在Google實施得非常徹底，從執行長賴瑞．佩吉（Larry Page）公布公司的OKR，讓員工把個人的OKR和公司接軌，一直到透過設定內部網站，讓員工能看到彼此目標，促使團隊的方向更一致。

不過，績效評估的方式也是個問題。在2013年之前，為了得到即時精確的回饋，績效評估每年舉行4次，且為求精確，結果分成41等第。在此制度下，主管每年得花上24周的時間進行評估，而且這些工程師們為求客觀，會持續追究分數到小數點後3位的精確性，換句話說，41等第，其實有4001個區別。可想而知，這樣的制度對主管來說是極大的管理負荷。於是，人力資源部門在2013年針對部分員工試行半年一次，5等第的評分制度，取代一年4次的41級分制，並從4個面向比較兩者的效果：

1.是否能確實找出表現不佳者？

2.是否能找出值得升遷的人？

3.雙方的討論有實質效果嗎？

4.考核過程公平嗎？

結果發現，新制度的效果完全不輸舊制度，讓公司決定慢慢淘汰舊制度，改用新制度。這結論並非建議所有企業採用半年一次的五等第法，而是應該從上述4個面向定期檢視現行方式的有效性，有沒有更簡化、有效率，又能提高參與度讓效果不打折扣的做法。

提高考核公平性，3方法減少主管偏見

簡化級別雖然重要，博克說，「績效校準才是考核制度的靈魂，」也就是要提升考核過程的公平性。Google透過幾個方法達成。第一是直屬主管無法單獨決定員工績效高低。主管先給予建議，然後5-10位主管一起開會逐一討論員工表現，針對評等達成共識，降低先入為主的影響。

每次校準會議前，還須提醒主管們可能有的偏見，例如只記得某人最近的幾件事，以偏概全（近因效應，recency effect）；或是評等往中位數靠近，保守行事（集中趨勢，central tendency）；對一個人有好印象/壞印象，於是覺得他在其他方面也是如此（月暈效應 halo effect、尖角效應 horns effect）。

其次，除了主管群共識外，還有同儕評量。年度考核時，員工列出自己所參與的專案，寫出自己在當中的職責與成就（不超過512字元，因為他們認為如果同儕評量人看了這個長度還不能了解，就是對這個專案不熟，無法評論實際的工作內容）。員工與主管再邀請同儕評量人，同儕寫出他對該專案的熟悉程度、評估對方對專案的影響，並加入自己的評論。

最後，績效評量與薪資獎酬和員工發展分開。如果績效和薪資直接連動，員工容易過於在意評價（因為跟薪水有關），影響他們自動自發的學習動機，不願意ˋ著眼於改善未來的工作表現。所以Google每年11月跟員工談考核，12月才討論薪酬，但又再遞延半年才決議。升遷也不和考核直接相連，而是由員工自己提名自己，由委員會審查提名人選。

管理表現列入衡量，主管也要接受員工評鑑

不僅員工接受評鑑，在Google，主管和公司也要接受員工的評量，主管需接受每半年一次的「向上回饋調查」；公司也有每年一次的Google精神問卷（Googlegeist）。Google精神問卷聚焦在創新（創造正面、鼓勵研發的環境）、執行（迅速推出產品）與留任（留住人才）上。

給予主管的「向上回饋」意見，來自於Google本著實驗精神進行的計畫「活氧專案」，其初衷本來是要驗證工程師認為主管無用的論點，最後證明好主管不可或缺。

在活氧專案中，他們透過兩套數據資料找出優秀主管，一是主管本身績效評等，一是Google精神問卷。研究發現，頂尖主管的團隊對公司滿意度高、流動率更低。

由於Google員工一年到頭轉調專案團隊，他們發現從頂尖主管團隊換到後段班主管團隊的員工，在Google精神問卷中34項的給分大幅降低，而調去頂尖主管團隊的員工，有6項給分大幅增加。意思是，光是到員工滿意度吊車尾主管的底下工作，就足以讓員工對Google的感受大扣分，不但逐漸喪失對公司的信任，甚至考慮離職。

了解到好主管的重要性之後，Google以半年一次的向上回饋調查提昇主管能力。向上回饋調查的問卷的本身就是一張檢查表（參考附表），每件事都能做到的就是優異主管，讓工作團隊針對直屬主管給予匿名回饋，調查結果交給各主管，只供個人改善之用，不會直接影響主管的績效評等與薪酬。

公司雖不強制要求，但會定期在調查中詢問員工，主管是否會跟各位分享調查結果。因此，在透明化的企業精神下，大多數主管都會選擇讓員工知道結果，還會跟團隊討論如何改善自己的管理表現，顛覆了傳統主管員工的上下關係。

拉墊底員工一把，讓組織一起向上提升

另一方面，過去績效墊底的員工，工作多半不保。但博克認為，發現績效墊底的員工，公司不應該只有請他改善或開除的選項，應該要思考如何拉墊底員工一把，是否因為墊底員工的團隊、環境或其他因素造成他績效不彰，幫他排除環境上的困難，接著再加強技術上或能力上不足。

Google會定期找出績效落在最後5%的員工，請主管與人力營運部門直接告知這些員工，並給予培訓輔導。如果還不見進步，則協助員工轉調到其他部門。轉調後，若績效仍不見改善，有些人會主動離職，有些會被開除。

管理學教授大衛．博柯斯（David Burkus）在其著作《別用你知道的方式管員工》中指出，如果要提昇組織的工作績效，最好的辦法就是替員工量身打造一項制度，讓這項制度能符合特定的組織和員工獨特的需求，「對多數的公司來說，首先要做的就是先為績效評量制度本身進行全面總體檢。」 ··· 開啟APP閱讀完整內容

4方法，績效評估更精確
減少個人偏見：例如多人一同審核，彼此校正偏見，不讓考核結果流於主管的單一意見。
多面向的回饋資料：主管與同事共同列出同儕評量人，例如參與過共同專案的跨部門同事。回饋時也要力求簡潔具體。
明確而有企圖心的目標：勾畫目標時要有雄心壯志，但需要有可供測量驗證的項目。
薪酬獎勵與考核分開：考核是為了幫助員工更好、獲得改善，與外在誘因綁在一起容易造成只求成功、不願輕易嘗試挑戰的做事態度。
資料來源：《Google超級用人學》，天下文化出版