藝術不只是創作，與生意也息息相關，必需想清楚從何而來？是誰？往何處去？認清楚創業與工作的不同，分清楚如何建立獨一無二的特性。

文／若宮和男

我們從何處來？ 我們是誰？ 我們往何處去？
─高更


這十幾年來，我在各種規模的企業中負責開發新事業。

• 員工人數超過二萬人的超大型企業NTT docomo

• 員工人數二千人左右的大型新創企業DeNA

• 員工人數二百人左右的成長中新創企業LANCERS,INC

• 員工人數起初只有十人的自家公司uni’que

我服務過的公司規模差異很大，當時我不是顧問，而是實際的執行者。開發這麼多種新事業的人不多，所以我創業後，接到許多公司與創業者的諮詢。

我曾在大企業負責開發新事業，而目前也在經營新事業。我發現，大家 於新事業有許多誤解（妄想？），還以為有點子與熱情就可以成立，這完全是錯誤的。

新事業成立前，先決定要達成的目標

我自己成立公司後才更深刻地了解，創業與在企業成立新事業部門完全是兩碼子事。

兩者最大差異為「擁有權」。創業家擁有公司的股份，基本上能以自己的意見來做決策。但是，在企業內負責開發新事業時，即使身任主管一職，但因為沒持有股份，所以做起事來綁手綁腳。同樣地，創業家成立公司時，股份百分之百若在他人手上，就無法自由地戰鬥。創業初始，一定會出現營運赤字，只要資金運轉沒問題，事業就能持續下去。

但是在企業內，主管再怎麼用心經營，只要高層大聲喊停，業務就得結束。另外，執行業務的成員都是公司安排的，職務調動時， 見得會詢問本人或部門主管的意願。新部門得遵從高層指示，而公司資源有限，也得跟其他部門競爭。

有句話說：「藝術家的首要客戶就是自己。」對創業家而言，這句話也可通用。但是在企業內負責開發新事業時，首要客戶是公司，需要確認各種工作流程及規定。

這部分與藝術思考無關，所以本書不做詳述。當我接到來自企業的委託，準備研擬新事業時，有三項事情要先做：確定該事業的任務、價值以及狀態（階段）。此三項不明確的話，事業發展就不會太順利。

首先，任務要有期限以及完成目標，也得有相關規定。所以我會先問委託方：「為何要成立新事業呢？」

對企業提出這個問題時，我得到的答案通常是業績和收益。但是深入了解後，我常發現那些都不是第一目的。除了業績，企業開發新事業的目的還有：提升品牌形象、徵人、宣傳、培育管理階層或是落實組織年輕化等。但它們沒有決定優先順序，只是憑感覺就想開發新事業。

還有更嚴重的情況。有些老闆幻想著只要成立新事業，就能一次達成多種目的。但是，仔細思考就會發現，這些目標有很多是互相牴觸的，不可能同時做到。例如，業績與收益常常被歸類在一起，但其實是不同的目標。有些管理者認為：「只要能提升業績，就算是淨利率低的生意也做！」 過高科技產業很重視淨利率，只要低於百分之五，就會當成是應該放棄的業務；獲利那麼少，做了也沒有意義。當然，也有不少小公司認為，只要每個月能獲利兩萬塊台幣，那生意就可以做下去。

沒有獲利、會帶來虧損的業務不一定沒有意義。只要能獲得大眾青睞，對於公司整體的發展以及形象有貢獻的話，有些業務沒有業績也無所謂。因此，新事業的成功或失敗，就端視管理者從哪個角度去看。特別的是，有些業務執行不到一年，就被管理者判定「不合預期成果」，但多年後卻開花結果。

對新事業發展要有合理的期待

藝術與商業活動的最大不同之處在於，後者有既定的期限與規定。因此，執行業務時一定要意識到時間。

人們常說「事業有生命」。嬰兒誕生後，經過一連串的學習，終於長大成人，邁入社會賺錢，接著退休老去。時間是非常重要的元素，但是很多經營者都會忘記事情的輕重緩急。我這邊以一個故事為例。

某個有錢人家期待很久，終於迎來家中的新生兒。其父親是家財萬貫的紐約客，在外資證券公司擔任董事，因為老來得子，所以非常疼愛這個小孩，希望將他培育成與自己一樣的成功人士。

孩子上學後，他花費大筆金錢，請來哈佛大學的明星教授擔任家教，一年下來，每週好幾天讓小孩接受嚴格的菁英教育。一年後，他居然對兒子說：「我花了這麼多錢跟精神在你身上，你卻一毛錢都賺不了，真是失敗。」

無論是誰，就算沒有生養過小孩，都會覺得這個父親太愚昧了。表面上看來，這是個荒謬的笑話，但在商業領域中卻有許多類似的案例，很多管理者都有這種 講理的態度。

開發新事業時，眾人總是充滿期待，希望為公司帶來新氣象。但新事業就像是嬰兒一樣，誕生後再怎麼細心培育，還是很難百分百控制它的發展。

我們希望將藝術思考用在開發新事業。但公司的各項運作是有期限及相關規定的，所以要展開如藝術創作一樣的新事業時，需要縝密思考。

期限與約定

前面說過，再怎麼荒謬的家長，也不會要求未成年的小孩要馬上賺錢養家。不過，請大家不要誤解，在某種情況下，我們可以期待孩子受教育一年後就能馬上有回報。

公司沒有獲利，就無法持續營運下去。為了給股東、員工與客戶等利害關係人有個交待，業務負責人必須提出成果。因此，公司得為每項活動設下期限。雖然新事業就像是嬰兒，但也不能花二十年來培育，等到它能賺錢。新事業在一兩年內沒有明顯獲利的話，相關人員就會被趕下來。不過請放心，新部門要馬上有亮眼的成績，並非不可能的事情。仔細想想關鍵在哪？沒錯，就是不要糾結於「新事業」或「新生兒」。

父母想要孩子趕快回報教養的恩情，只要領養快成年的哈佛學生就好。善用資源，讓他接受正常的教育，投資的錢一兩年後就能得到回報。不過，在商業領域，年齡的意義有兩種。新部門成立後，經過多少時日才有成果，這是一種算法。還有一種是市場年齡。有時我們成立新事業時，不確定市場需求有多大（甚至前所未有），那這就是從零歲到一歲。另一方面，有許多業務市場已經成熟，業績及效應非常清楚。

從經營的角度來看，領養就是收購其他公司或是複製一樣的生產流程，加入已成熟的市場，不斷投入資金及資源。

因此，開發新事業不一定是從無到有。對企業來說，加入已成熟的市場有其正面的意義。若想於既定的期限內獲得高營收，那就不需要從嬰兒期開始培養，而是直接領養優秀的孩子就好。因此，成立新事業，一定要事先確定公司對它的期待及期限。

透過藝術思考來找出企業的個性

決定了期限以及想要多大的「孩子」後，就要挑選新事業的類型。

無論是自己生或是去領養，最重要的是要適合自己。不管是要從零開始，或是想併購其他公司，企業得先找到自己的特有價值與基礎。若要成立全新的業務單位，那就得突破重重阻礙，力求對公司整體的營運有利。不適合公司的新部門，前途一定很坎坷。勉強進行無謂的多角化經營，反而會傷害本業。

公司在開發新事業時，除了進行市場調查外，還會找人研究當前的社會脈絡，比如區塊鏈及人工智慧等前端的技術。但是以這些外部資訊為基礎的新事業，成功機率通常不高。原因無他，其他公司也是朝著同樣的方向前進。大家都能得到外部資訊，只要經過合理的思考，都會做出像面紙那樣大同小異的商品，而消費者也只會覺得「無論哪牌都行」。

不考量公司的獨特情況，業績就無法高於他人。我常說，除了新穎、有創意，更加重要的是有特色。在這個快速變動的時代，新點子很快就會被抄襲，沒過多久，消費者就會覺得了無新意。所以產品的重點在於與眾不同，即使遭到抄襲，也依舊走在時代尖端。

在大企業中，新事業部門的資源都是借來的，與個人創業和藝術創作不同。部門的各種決定需要得到多人同意，因此主管時常得放下自己的初衷，轉而依靠外部數據和世俗標準。正因如此，新事業部門的首要任務是找出公司的特點。

我指的不是各個員工的特色，而是企業的性格。企業跟人一樣，有其他公司無法模仿的特色，有自己的價值及使命。

許多企業會立下願景、任務、價值，但內容都跟其他公司差不多。要確認管理階層是否了解公司的獨特性，方法很簡單，只要將你們的目標及價值套用在同業身上就可以了。

這裡不妨做個練習，寫下你任職公司的使命與價值，看看是否能套用到其他類似的公司。如果答案是肯定的，那些內容可以當成其他公司的目標，那就要小心了。它們的價值就跟「世界和平」差不多，每個人都說得出口。許多企業會把自己的使命寫得非常動人，但都不是自己專屬的價值。管理者若用這種方式經營公司，那一定做不出優異的決策，只能與其他公司朝著相同方向前進。

這些原則有比較嚴格， 但因為新事業部門的資源是「借來的」，除了觀察市場需求，同仁更需要審視公司的整體情況，以此為前進的起點。

摘自：《令人腦洞大開的藝術思考法：活化創意，跳脫機械式思維，讓生活與工作升級》作者／若宮和男 閱讀完整內容