文／高士閔 攝影／楊文財

二○二四年，台泥股東會，拄著拐杖、彎著腰的股東，緩緩走進會場。作為台灣第一家上市的公司，六、七十歲的股東俯拾即是，這是獨屬於台泥的風景。

這家企業給人的形象，就如同它製作的產品，穩定、可靠，若有機會為其工作，毫無疑問是金飯碗，但曾經美好的形象，卻成為後來的枷鎖，因為員工都想在這裡做一輩子，這讓它在不知不覺間，跟著股東一起變老，資歷至上、制度僵化。

冗員多、新政策推不動，年輕人進不來，台泥未老先衰，前董事長辜成允知道，若成員不汰舊換新，台泥沒有明天，所以他親自發動，台泥員工形容的「文革十年」。

辜成允的計畫成功了，台泥多出一票三十來歲的廠長，但「文革十年」間，無數中高齡員工被離職，此舉在老員工的心中，留下傷痕。

現任董事長張安平上任時，時空背景已跟辜成允不同，不少幹部人老，但心不老。張安平表示，「我二十五歲就被拔擢進紐約市政府帶領兩百多人的團隊，所以我用人沒特別著重年紀，心態才是重點。」尤其是平均餘命的延長，五、六十歲或許不再是職涯的終點，與其不停汰換老員工，不如幫他們布局下半場，讓他們發揮餘熱，甚至再創輝煌。

然而，員工在崗位上兢兢業業三、四十年，突然要他們換個環境、重新開始，談何容易？

「會想跳出框架，一定是感動了」
嚴肅主管，變孩子們的幽靈叔叔

「我覺得技能的學習都簡單，心態的轉換才是最難。」台泥子公司和平電力永續發展與溝通部經理余宗謙解釋，他原本是和平電廠裡，負責環境和安全的主管，由於安全是很嚴肅的事情，他的溝通往往帶有強迫性，「你不可以挑戰我。」供應商都很怕他，就連坐火車通勤，也沒有同事會想坐他旁邊。

低碳議題興起之後，和平電力為了降低碳排放，開始嘗試海洋溫差發電。余宗謙的學經歷都跟環保有關，所以就被轉調至能源發展處。

他沒料到的是，永續的溝通是「我希望你認同我做這件事」，身段要非常柔軟，跟他過去上對下的溝通方式，迥然不同。這個轉調讓他吃盡了苦頭。

所幸，能源發展處成立時，吸引許多重視環保議題的年輕人，許心耘也是其中之一，她長期關注海洋，原本是和平電廠和海巡署合辦的海洋驛站員工。成為余宗謙的部屬之後，經常拉他去淨灘，參加海洋廢棄物再利用、立槳等活動。

起初，余宗謙不感興趣，畢竟跟工作無關，直到一次和平電力和澳花國小合作的活動，他再也沒藉口逃避，才不得已參加。怎料到，這次活動，徹底改變了他，小學生很喜歡他，校方甚至邀請他參加之後的萬聖節活動，他也成為孩子口中的「幽靈叔叔」。

「家裡孩子青春期，都不理我，那些小孩子很喜歡我，很不同的成就感。」余宗謙發現，在組織待久了，人都會被制約得方方正正的，「會想跳出框架，一定是有什麼地方，讓你感動了，」他就是從年輕人的飛揚中得到啟發，才有機會在五十二歲的年紀，放下身段。

而當最困難的心態問題得到解決，擁有十幾間分公司的台泥，更是不缺乏機會。「台泥（集團）員工破萬，怎麼可能沒人可用？」張安平曾對台泥副總經理葉毓君說過這句話。她解釋，張安平接手台泥之初，只帶三位員工進來，其他都是用舊有人馬。而當台泥跨足新事業時，若有單位開口要人，只要是台泥本身有的專業，全部都先從既有事業找人。

從做「原料」到新任務做「產品」
集團明日之星，變不斷修正的挑戰者

四十歲出頭的台泥和平廠廠長室資理林彥廷，是台泥第一屆的儲備幹部，當年培訓十八個月，就外派中國，是集團的明日之星，直到齊柏林導演的《看見台灣》面世，「社會對水泥業的觀感，跟以前是很不一樣的，」他開始有一些擔憂，水泥業該怎麼做，才能讓大眾無話可說？與此同時，他接到新任務：研發水泥儲能櫃。

一直以來，儲能設施都存在安全疑慮，因為它一旦燃燒，不會自己熄滅，且傳統櫃體是鐵，無法承受爆炸的壓力，而水泥密封度夠高，能直接灌水進去，降低意外帶來的傷害。

當然，挑戰非常多，林彥廷原本只負責生產「原料」，現在卻要生產「商品」，許多流程都是第一次接觸，比如本來是用水管加壓運輸，沒想到水泥太黏，最後只能用桶裝、靠貨車搬運。或者，櫃子要求一體成形，但原料得分兩次到，最後導致有裂縫等等。

「我就是一個挖礦的，」林彥廷笑說，他原本以為只是多灌一個東西，但原料和商品的差異，讓他必須多思考很多東西，也算是全然不同的經驗。

心酸電廠被厭棄，主動轉調燃油發電工程師，
變跨足綠能生意先驅

曾任職於台泥和平電力、現任台泥綠能嘉義廠經理的林志堅，則是另一個例子。他是台灣第一批擁有燃油發電技術的候，走路有風，覺得他對國家有貢獻，直到近幾年，大眾要環保，天天喊「電廠除役」，民族英雄淪為過街老鼠，「明明再過幾年就要退休。」那年，他五十五歲。

一開始，林志堅是背負期待進入和平電力，從工程師一路做到運轉處經理；現在，他還是背負社會的期待，只不過是要他趕快退場，「和平電廠起碼能運轉四十年，現在連一半都沒到，心理當然有落差。」

林志堅也曾想過，要不要跟著電廠退休就好？但又有一點不甘心，「明明這個時期，才是我大展抱負的時刻。」台泥進入綠能產業之後，他開始找機會跳槽，並在二○二二年轉調。

林志堅指出，中年轉調不是不可行，但得熟悉新產業，以及自己的專業能有什麼貢獻。比如台泥綠能，團隊內一半以上不到三十歲，他們理論雄厚，卻欠缺建廠經驗，林志堅雖然不懂綠能，但和平電廠從零到有的建置，他全經歷過，恰好能補足團隊不足。

不過，轉調過程也不全然符合他的預期。原本以為，自己是去貢獻經驗，沒想到實際工作起來，經驗只占不到一半，另外一半是負責鄰里溝通。「大家都要用電，又不想電廠蓋在家旁邊，」他解釋，鄰居年齡普遍比他還大、又都說台語，年輕人去拜訪，難免被嫌棄嘴上無毛。

更不用說，跟這群人溝通，要非常有耐心，見招拆招，比如一般居民常抱怨有輻射，你去拜訪，還不能直接講重點，要先聊聊「最近收成怎樣啊？」「原料有沒有漲價啊？」之後才能問：你說有輻射，我拿儀器測給你看好不好？然後從大馬路一路測到家裡，讓居民知道，原來吹風機的電磁波還更高。

雖然問題層出不窮，但林志堅強調，「壯世代喔，就是要衝撞這個世代啦！」你在組織中已經是中流砥柱，有經驗、有人脈、有資源，正是改變現狀、推翻體制的最佳時刻，「再十年就要退休，何不為自己留下一個完美句點？」

人工作越久，肩膀越重，就算有機會換工作，也會擔心犯錯，最後卻步；但若企業能先布好安全網，再提供機會和配套措施，許多壯世代很願意挑戰新事物，為組織也為自己，建立新的里程碑；而當老員工重拾工作熱情，他們就會變成企業最強的火車頭。

台泥祭出激勵3招
讓老員工重拾工作熱情

張安平上任台泥董座之後，不只大舉聘用年輕人，也一併祭出3大政策，關照資深同仁的需求，激勵他們繼續服務：

第一，暢通升遷管道：過去台泥十幾間分公司的總經理，多是由董事長兼任，甚至沒有副總經理，但張安平卻完全放手，上任2年內，就拔擢了近10位中生代出任總經理、副總經理。

以前，台泥員工升到協理、經理，就到頭了，心態自然是等退休；如今，天花板被打開，老員工又有新動力，想進行最後一搏。

第二，員工持股信託：平均餘命延長，員工會擔心退休之後錢不夠用，所以台泥增添許多理財課程，以及設置「持股信託」和「股權計畫」2大制度。持股信託是由公司、員工各出一半來認股，2023年的參與率超過95%；股權計畫則是，發放股票給表現優異的員工，全台有69%員工符合資格。

第三，新增退休3險：早期台灣人的保險觀念不如現在，不少人等到退休想保險，才發現成本太高。而台泥員工，即使退休了，若想要繼續參加團保、健檢，不用填寫健康告知書，台泥全部接收，堪稱「一日台泥、終身保固」。2023年，退休3險的參與率達32％，已理賠出285萬，退休人員健檢也有72人參加。

（文●高士閔） 閱讀完整內容