當身處富饒之地，你敢放下一切，到一無所有的荒漠求生嗎？

▲宏碁執行長 陳俊聖 攝影·唐紹航

宏碁執行長陳俊聖，就是一個這樣的人。八年前，曾創下台積電最年輕資深副總紀錄的他，離開這座一年獲利上千億元、技術已超越英特爾（Intel）的護國神山，選擇加入當年虧損逾兩百億元、三年內換了兩任執行長的宏碁。

「 你太客氣了， 那時還有人跟我說，『這是一個爛攤子』！」當我們委婉用「燙手山芋」形容當年的宏碁，直來直往的他，還原那時外界的評價。

但，八年後的今天，宏碁卻來了個大反轉。

打破慣性、甩公務員文化 「不改變、不管環境 ，就是死路一條」

與競爭對手相比，在疫情不斷反覆爆發的二○二一年前兩個季度，宏碁筆電出貨量的成長率，不是位居全球五大品牌的第一、就是第二；若與自己比較，累計今年前三季，它不僅已賺到過去兩年總和，全年獲利更有望破百億元，創近十年新高。

這是怎麼做到的？畢竟，連陳俊聖自己都承認，疫情後的世界，正陷入所謂的「短缺經濟」：這個象徵「什麼都缺」、最早由經濟學家科爾奈提出的經濟現象。 「宏碁在這段時間，展現比同業更有『彈性』的反應能力，」這是IDC研究副總監嚴蘭欣，對宏碁過去一年優於同業表現的評價。而她口中的彈性，正是陳俊聖接受我們獨家專訪時，不斷強調的兩個字，「敏捷」。

然而，敏捷兩個字，與宏碁以往給人印象，很難畫上等號。過去的它，是一個信奉老二哲學、敵不動我不動的慢節奏品牌；組織文化上，也被認為是一家容易被慣性綁架、公務員氛圍頗重的公司，陳俊聖，究竟如何打破慣性的？

「首先，要先汙名化慣性！」 他說，這場尚未落幕的疫情，造成供應鏈大亂、零組件短缺、物流打結，這三件過去不曾同時發生的事，「歷史會不斷重演」這句名言，已然不適用，「這時候還用過去經驗做判斷，可能會很危險！」

面對沒有前例可循的不確定，告訴大家經驗法則「行不通」，是他的第一步。過去兩年，他在數十場主持的會議，不斷像傳教士對宏碁人闡述，「如果你繼續用原來方式做事，不去改變、也不管環境變化，你就會死路一條！」

毀滅，是重生第一步。當慣性思惟被夷為平地，陳俊聖的第二步，就是進行他口中的「部隊重新集結」，重新擬定策略，在宏碁內部，這個過程還牽涉三個層次的決策架構。

第一層架構，是宏碁內部叫SCM委員會的「十人決策小組會議」，成員除了陳俊聖，還有雙營運長黃資婷、高樹國，及策略長郭劍成、財務長陳怡如等人。當某個突發事件發生，譬如晶片短缺，他們會快速集結，訂出策略方向與骨架，像「快速調查出哪種晶片缺？哪種不缺？」或「我們要怎麼追晶片？」

接著， 進入第二層決策架構：DRM（直屬主管會議）委員會，這是由平時直接向陳俊聖報告的二十多位專業經理人，如各事業群負責人、子公司總經理、法務長、人資長等組成，大家會共同檢視策略骨架「還缺什麼？」例如面對晶片短缺，是不是可以再去思考，「我們手上現有晶片，必須先用來生產哪種產品？」

第三個架構，則是一個成員近一百位的eESM（重要主管會議）委員會，其中的成員，大部分是在第一線執行決策的人，譬如採購人員、業務人員、產品經理等，眾人會在這個階段，訂出每一個策略骨幹下，各自的執行方案，也就是在骨架裡填進「肉」。

以業務人員為例，當晶片短缺，他們會根據「國家、通路、產品」三個判準，例如美國各大通路回饋，現在最缺的產品就是教育筆電Chromebook，且需求缺口達千萬台，那麼，代工廠負責製造該市場的產線，就要優先製造這種產品。

過去兩年，在陳俊聖的要求下，每當突發事情發生，這三個層次決策，最快要在兩個禮拜內走完，接著，他就會不斷要求前線回報執行狀況，藉此判斷方向是否要調整？或是他能多做什麼？這段時間就曾發生，為了向晶圓代工廠追晶片，陳俊聖透過自己在台積電的人脈，親自前往竹科敲門「要貨」。

就這樣，不斷打破慣性、重新訂策略、滾動追蹤執行狀況，今年宏碁，繳

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