賠錢出清資產也要救公司,董座陳怡君:沒時間悔恨
愛爾達將登創新板 要做「新媒體」第一股
談到影音新媒體,投資人最常想到的,是Netflix這類OTT平台;對比來看,即將上市、同樣以新媒體自居的愛爾達,長期和以寬頻網路傳輸內容,屬於IPTV類型的中華電信MOD合作,它要如何實現新媒體願景?
文/曾子軒
![](https://blog.hamibook.com.tw/wp-content/uploads/2024/03/快讀_遠見雜誌453期_愛爾達將登創新板要做「新媒體」第一股_001.jpg)
▲愛爾達經營曾遭遇危機,在陳怡君的堅持下化險為夷,且即將推動公司以數位雲端產業類別登上創新板。黃菁慧 攝
愛爾達
成立:2000年
資本額:2.5億元
創辦人:陳怡君(亦為董事長暨總經理)
業務內容:代理與轉播大型運動賽事,並有影音串流平台
商業模式:數位影音內容代理授權、數位影音頻道廣告與會員經營
成績:轉播賽事經驗豐富,涵蓋四屆奧運、四屆世足賽,以及各大職業體育聯盟賽事;2015年興櫃、2024年創新板上市
「挖到石油了嗎?」今年2月中,愛爾達科技一口氣將體育台擴增到12個,讓運動迷大感興奮。愛爾達的金字招牌,就是多角化的體育轉播,既有台灣本土的中華職棒,也有國際級的美國職棒職籃和一級方程式賽車;四年一度的世界級狂歡,則包含奧運、亞運和世足。
創業做網路直播,失敗告終
2015年興櫃、去年提交創新板上市申請,經證交所審議通過,愛爾達即將在今年3月,以數位雲端產業類別登上創新板。接受媒體採訪時,董事長陳怡君最常講的關鍵字就是「新媒體」。究竟,愛爾達「新」在哪裡?
「剛創業的時候,我們就想做網路轉播。」回憶起往事,陳怡君豪情壯志猶在。她說,當初用寬頻網路提供內容,想做「第五台」網路電視,提供老三台(無線電視)和第四台(有線電視)以外的選項,因此早在20多年前,就挑戰過直播總統大選開票。
然而,陳怡君走得太快。當時市場還沒準備好,因此做網路轉播沒有收入、不斷燒錢,愛爾達只好放棄平台定位,改和剛進軍網路電視的中華電信合作。
2001年,中華電信寬頻網路影音平台hiChannel開台,就像現在OTT常見的「單片購買」,使用者只要小額付費就能觀看影片。
「我們曾經想做中華電信的角色,但是挑戰很大。」陳怡君解釋,網路頻寬負擔重,但中華電信有機房和伺服器,可以處理頻寬,愛爾達則扮演整合者(aggregator)角色,把各方內容串接至平台上。就這樣,愛爾達和中華電信攜手前進,後者更在2007年入股。
2008年,在電信、網路和有線電視三網匯流的趨勢下,中華電信期待增加內容競爭力,希望愛爾達爭取北京奧運轉播權。
但權利金要價不菲,過往奧運轉播都由電視台拿下。小蝦米想跟大鯨魚合作不易,陳怡君聯繫國際奧委會沒有回音,不死心的她發揮纏功,天天寫信,一寫就是持續半年。在這樣的毅力之下總算盼得消息,約到面談機會。透過技術能力,以及網路轉播的特色說服對方,最終取得北京奧運「新媒體」獨立轉播權,節目不上電視,透過網路電視MOD呈現給觀眾。
談起這段歷史,陳怡君說得輕描淡寫,但當年過程其實驚心動魄。就在爭取北京奧運的2008年,NCC為避免黨政軍干預媒體,援引「廣電三法」,要求大股東為交通部的中華電信從愛爾達撤資,長期支持愛爾達的台達電,因為政府基金持續買進,也被要求出脫股權。
「我們被通知的時候,剩下兩個多星期而已。」人在北京出差的陳怡君趕回台灣,留給她的選擇不多,放棄即時轉播、關掉頻道,或者出售轉播權。陳怡君沒有從爛蘋果中挑一個來啃,她要再種出一顆好蘋果。
當時,因為金融危機股市慘淡,但陳怡君沒有猶豫,選擇賣掉個人持有的其他股票變現,再加上其他股東支援,最終從中華電信手中買回股份;台達電原持股,則由創辦人鄭崇華接下。「沒有任何時間悔恨,也沒想著虧錢,因為重點是要搶救公司。」
愛爾達就此找到活路。拿下轉播權後,愛爾達在MOD開設好幾台體育頻道,奧運結束後持續耕耘,得到世足賽授權,美國職棒更主動找上門。陳怡君認為,這是數位匯流的必然,職業聯盟雖然和電視台長期合作,但在網路電視崛起後,國際業者就會優先考慮擁有成功經驗的愛爾達。
策略開放,內容上架都能賺
拆解愛爾達營收,主要收入來源可分成數位內容播映、代理授權,以及廣告業務等三大類型。自播和授權都能化作收益,轉播權利就是愛爾達命脈所在。外人好奇的是,一間規模不大的本土企業,如何和跨國體育巨頭如ESPN、FOX競爭?
愛爾達體育台台長謝思毅認為,有兩大勝出關鍵:在地化、平台策略。在地化,是指主播和球評提供台灣收視脈絡的轉播內容,例如熟記觀眾取的台式綽號;平台策略,則是指定位開放的經營方針。
「國際競爭上,他們所屬平台(第四台)封閉,一定不希望發展新媒體,否則用戶就會剪線。」謝思毅解釋。不管是IPTV還是OTT,透過網路收看內容的人口逐年上升,這是洽談合作時,愛爾達新媒體定位的優勢所在。
另外,愛爾達不只把體育內容上架中華電信的MOD和OTT,也推出自有OTT,不管觀眾從哪來,也不管平台是依照收視率、觀看次數分潤,還是訂閱用戶付費,愛爾達都能賺到錢。「我們是用一個整體pool(指資金池)的角度,在看所有類型的收入,」陳怡君點出自家特色。
即便和大玩家合作,也要自推OTT平台,專精影視產業分析的專欄作家葉郎分析,只要是中間人,就會吃走利潤,愛爾達此舉可以直接面對消費者,拉近距離的同時,更掌握一手資料。
除了累積訂閱用戶資料,謝思毅補充,愛爾達也積極經營社群平台,目的是爭取更多曝光,吸引第四台用戶,如今,臉書、YouTube和IG,共累積超過200萬粉絲。
近年,愛爾達營收和獲利都在成長。長年搶下各大聯賽和體育盛會轉播權之餘,持續積極拓展新內容;同時,也沒有荒廢影視和綜藝。謝思毅表示,愛爾達追求的是多方面的最大收入,因此會持續經營多樣化內容。
挑戰:授權破碎、繞過中介
不過,近年國際上出現運動轉播授權的破碎化,以及體育內容的串流化等趨勢,也為愛爾達帶來潛在挑戰。葉郎解釋,美劇和韓劇有能力打破國界賣到全球,但運動賽事跨國的實力落差還很大。「例如印度熱門的板球,可能只有前大英國協觀眾埋單。」就算國內成績好,也不保證能將內容授權出海。破碎化不只體現在疆界上,平台亦然。消費者往往要訂閱多個平台,才能將內容一網打盡,運動節目也不例外。
至於體育內容的串流化,則是指聯盟和傳統電視頻道想繞過中介者,經營串流服務,如ESPN準備在2025年完全轉型串流,美國與中華職棒和中華職棒也都開設OTT。因為傳統電視頻道人口高齡化,年輕用戶都在串流服務上,轉型除了減少層層授權流失的利潤以外,也能直接面對用戶,並接觸新觀眾。
更多串流平台加入轉播權爭戰,意味著競爭態勢更加劇烈。而且,統計顯示競標者付出的轉播權利金更不斷成長。這些,都是等待愛爾達克服的障礙。
陳怡君不諱言,愛爾達確實較難再把內容賣到國外,但深耕在地內容是運動轉播的既有特色。她也有應對之策,例如利用4K、AR/VR等技術替轉播加值,同時將經營版圖順著供應鏈,延伸到廣告、電商等注意力經濟的範圍。
「危機成為轉機,轉機就是商機。」陳怡君為自己25年的無畏前行,下了一個貼切的註解。
閱讀完整內容
本文摘錄自
愛爾達將登創新板要做「新媒體」第一股
遠見雜誌
2024/3月 第453期
相關