賠錢出清資產也要救公司，董座陳怡君：沒時間悔恨

愛爾達將登創新板 要做「新媒體」第一股

談到影音新媒體，投資人最常想到的，是Netflix這類OTT平台；對比來看，即將上市、同樣以新媒體自居的愛爾達，長期和以寬頻網路傳輸內容，屬於IPTV類型的中華電信MOD合作，它要如何實現新媒體願景？

文／曾子軒

▲愛爾達經營曾遭遇危機，在陳怡君的堅持下化險為夷，且即將推動公司以數位雲端產業類別登上創新板。黃菁慧 攝

愛爾達
成立：2000年
資本額：2.5億元
創辦人：陳怡君（亦為董事長暨總經理）
業務內容：代理與轉播大型運動賽事，並有影音串流平台
商業模式：數位影音內容代理授權、數位影音頻道廣告與會員經營
成績：轉播賽事經驗豐富，涵蓋四屆奧運、四屆世足賽，以及各大職業體育聯盟賽事；2015年興櫃、2024年創新板上市

「挖到石油了嗎？」今年2月中，愛爾達科技一口氣將體育台擴增到12個，讓運動迷大感興奮。愛爾達的金字招牌，就是多角化的體育轉播，既有台灣本土的中華職棒，也有國際級的美國職棒職籃和一級方程式賽車；四年一度的世界級狂歡，則包含奧運、亞運和世足。

創業做網路直播，失敗告終

2015年興櫃、去年提交創新板上市申請，經證交所審議通過，愛爾達即將在今年3月，以數位雲端產業類別登上創新板。接受媒體採訪時，董事長陳怡君最常講的關鍵字就是「新媒體」。究竟，愛爾達「新」在哪裡？

「剛創業的時候，我們就想做網路轉播。」回憶起往事，陳怡君豪情壯志猶在。她說，當初用寬頻網路提供內容，想做「第五台」網路電視，提供老三台（無線電視）和第四台（有線電視）以外的選項，因此早在20多年前，就挑戰過直播總統大選開票。

然而，陳怡君走得太快。當時市場還沒準備好，因此做網路轉播沒有收入、不斷燒錢，愛爾達只好放棄平台定位，改和剛進軍網路電視的中華電信合作。

2001年，中華電信寬頻網路影音平台hiChannel開台，就像現在OTT常見的「單片購買」，使用者只要小額付費就能觀看影片。

「我們曾經想做中華電信的角色，但是挑戰很大。」陳怡君解釋，網路頻寬負擔重，但中華電信有機房和伺服器，可以處理頻寬，愛爾達則扮演整合者（aggregator）角色，把各方內容串接至平台上。就這樣，愛爾達和中華電信攜手前進，後者更在2007年入股。

2008年，在電信、網路和有線電視三網匯流的趨勢下，中華電信期待增加內容競爭力，希望愛爾達爭取北京奧運轉播權。

但權利金要價不菲，過往奧運轉播都由電視台拿下。小蝦米想跟大鯨魚合作不易，陳怡君聯繫國際奧委會沒有回音，不死心的她發揮纏功，天天寫信，一寫就是持續半年。在這樣的毅力之下總算盼得消息，約到面談機會。透過技術能力，以及網路轉播的特色說服對方，最終取得北京奧運「新媒體」獨立轉播權，節目不上電視，透過網路電視MOD呈現給觀眾。

談起這段歷史，陳怡君說得輕描淡寫，但當年過程其實驚心動魄。就在爭取北京奧運的2008年，NCC為避免黨政軍干預媒體，援引「廣電三法」，要求大股東為交通部的中華電信從愛爾達撤資，長期支持愛爾達的台達電，因為政府基金持續買進，也被要求出脫股權。

「我們被通知的時候，剩下兩個多星期而已。」人在北京出差的陳怡君趕回台灣，留給她的選擇不多，放棄即時轉播、關掉頻道，或者出售轉播權。陳怡君沒有從爛蘋果中挑一個來啃，她要再種出一顆好蘋果。

當時，因為金融危機股市慘淡，但陳怡君沒有猶豫，選擇賣掉個人持有的其他股票變現，再加上其他股東支援，最終從中華電信手中買回股份；台達電原持股，則由創辦人鄭崇華接下。「沒有任何時間悔恨，也沒想著虧錢，因為重點是要搶救公司。」

愛爾達就此找到活路。拿下轉播權後，愛爾達在MOD開設好幾台體育頻道，奧運結束後持續耕耘，得到世足賽授權，美國職棒更主動找上門。陳怡君認為，這是數位匯流的必然，職業聯盟雖然和電視台長期合作，但在網路電視崛起後，國際業者就會優先考慮擁有成功經驗的愛爾達。

策略開放，內容上架都能賺

拆解愛爾達營收，主要收入來源可分成數位內容播映、代理授權，以及廣告業務等三大類型。自播和授權都能化作收益，轉播權利就是愛爾達命脈所在。外人好奇的是，一間規模不大的本土企業，如何和跨國體育巨頭如ESPN、FOX競爭？

愛爾達體育台台長謝思毅認為，有兩大勝出關鍵：在地化、平台策略。在地化，是指主播和球評提供台灣收視脈絡的轉播內容，例如熟記觀眾取的台式綽號；平台策略，則是指定位開放的經營方針。

「國際競爭上，他們所屬平台（第四台）封閉，一定不希望發展新媒體，否則用戶就會剪線。」謝思毅解釋。不管是IPTV還是OTT，透過網路收看內容的人口逐年上升，這是洽談合作時，愛爾達新媒體定位的優勢所在。

另外，愛爾達不只把體育內容上架中華電信的MOD和OTT，也推出自有OTT，不管觀眾從哪來，也不管平台是依照收視率、觀看次數分潤，還是訂閱用戶付費，愛爾達都能賺到錢。「我們是用一個整體pool（指資金池）的角度，在看所有類型的收入，」陳怡君點出自家特色。

即便和大玩家合作，也要自推OTT平台，專精影視產業分析的專欄作家葉郎分析，只要是中間人，就會吃走利潤，愛爾達此舉可以直接面對消費者，拉近距離的同時，更掌握一手資料。

除了累積訂閱用戶資料，謝思毅補充，愛爾達也積極經營社群平台，目的是爭取更多曝光，吸引第四台用戶，如今，臉書、YouTube和IG，共累積超過200萬粉絲。

近年，愛爾達營收和獲利都在成長。長年搶下各大聯賽和體育盛會轉播權之餘，持續積極拓展新內容；同時，也沒有荒廢影視和綜藝。謝思毅表示，愛爾達追求的是多方面的最大收入，因此會持續經營多樣化內容。

挑戰：授權破碎、繞過中介

不過，近年國際上出現運動轉播授權的破碎化，以及體育內容的串流化等趨勢，也為愛爾達帶來潛在挑戰。葉郎解釋，美劇和韓劇有能力打破國界賣到全球，但運動賽事跨國的實力落差還很大。「例如印度熱門的板球，可能只有前大英國協觀眾埋單。」就算國內成績好，也不保證能將內容授權出海。破碎化不只體現在疆界上，平台亦然。消費者往往要訂閱多個平台，才能將內容一網打盡，運動節目也不例外。

至於體育內容的串流化，則是指聯盟和傳統電視頻道想繞過中介者，經營串流服務，如ESPN準備在2025年完全轉型串流，美國與中華職棒和中華職棒也都開設OTT。因為傳統電視頻道人口高齡化，年輕用戶都在串流服務上，轉型除了減少層層授權流失的利潤以外，也能直接面對用戶，並接觸新觀眾。

更多串流平台加入轉播權爭戰，意味著競爭態勢更加劇烈。而且，統計顯示競標者付出的轉播權利金更不斷成長。這些，都是等待愛爾達克服的障礙。

陳怡君不諱言，愛爾達確實較難再把內容賣到國外，但深耕在地內容是運動轉播的既有特色。她也有應對之策，例如利用4K、AR／VR等技術替轉播加值，同時將經營版圖順著供應鏈，延伸到廣告、電商等注意力經濟的範圍。

「危機成為轉機，轉機就是商機。」陳怡君為自己25年的無畏前行，下了一個貼切的註解。 閱讀完整內容