服務一點訣 一○五○家門市新佈局

線上買蔬果奶蛋的習慣，在本土疫情催化下，快速變成新常態。當momo、蝦皮都搶進生鮮電商，坐擁上千家門市的全聯，如何用「離你家最近」的優勢，投入這場戰局？

文—王一芝　攝影—王建棟

全聯福利中心
成立／1998年
董事長／林敏雄
店數／1050家
2020年營收／1446億元
給服務業的一句話／擁抱行動端數位應用，打破空間和時間障礙，讓零售更友善、更貼近生活。

突然的一場疫情，催熟原本需要十年才能形塑的習慣，成為新常態。東方線上調查指出，去年因疫情影響，超過七成消費者選擇在家開伙；而透過網路購買食品比例，也從一九年的二○%，增加到去年三一%。

十年來經營陷入困境的生鮮電商，因疫情重獲新生，帶動電商加速成長。未來流通研究所發現，去年台灣生鮮、食品線上銷售額年增二一．五%，而整體電商通路僅年增一六．一%。這也讓過去業者避之唯恐不及的生鮮電商，成為兵家必爭之地。

光上半年，就有超市龍頭全聯、電商平台PChome、蝦皮、韓國電商Coupang、外送平台UberEats等陸續投入，下半年還有美廉社、momo準備進場一較高下。

以往業者避之唯恐不及，是因為難做又難賺。生鮮蔬果利潤低、效期短且耗損高，加上冷鏈倉儲和物流成本約常溫的三、四倍，配送和品質控管都很花錢。

但生鮮不能久放，消費者每隔幾天就得買的特性，像塊肥美的肉，受到各方覬覦，透過生鮮帶動全店商品銷售。

贏面最大的全聯，憑著十三年經營生鮮供應鏈的豐富經驗，加上千家實體據點，線上外送「小時達」才導入半年，已收初步成效。

《天下》專訪全聯總經理室協理初貴民，談全聯力保線下生鮮優勢延伸到線上之道。如果說全聯董事長林敏雄長子林弘斌是全聯數位轉型的關鍵人物，那一向低調的初貴民，就是背後推手。

二○○九年進全聯，初貴民就跟當時被父親指派負責生鮮部門的林弘斌一起工作。第一家改裝成時髦都會風格的「imart」台北延吉店，就是兩人傑作。

一四年初貴民出走到北京最大的物美超市三年半，歷經中國新零售變革，再回鍋全聯，他和林弘斌向林敏雄遊說，全聯非做電商PXGo!和行動支付PX Pay不可。 PXGo!因疫情催化和導入小時達，半年會員快速衝破一百萬，與疫情前相比，生鮮外送營業額成長一二二%，未來成長可以預見。而面對各方磨刀霍霍，全聯如何捍衛生鮮霸主地位？

策略1 門市後端建外送倉庫

年初全聯透過PXGo!小時達、Uber Eats兩平台，推出一小時生鮮雜貨送到家，上線五個月，就因本土疫情引爆，大量人潮湧入門市而暫停半個月。「我們失信於小時達客人，」初貴民回想，貨架前擠滿人，沒辦法揀貨，線上訂的貨也被現場民眾搶購一空，連補貨都來不及，「在缺貨情況下，暫停可能比持續營運好。」

為解決缺貨，初貴民把本來預計年底推出的小時達專門店，提前到八月底，全聯總經理蔡篤昌也下令年底前在雙北設三十家。

所謂「專門店」，是挑選能闢出四十至六十坪空間的大門市，設揀貨專區，或承租倉庫，集中放置兩千種電商外送品項，只接受外送人員取單。

前店後倉模式並不新，幾年前中國稱「前置倉」，優勢是離消費者近，家樂福三民店也已導入。外送平台foodpanda、Uber Eats和Coupang的自營超市，則都在都會區自建倉庫，再由外送員把生鮮送到家。

初貴民一六年曾在中國嘗試建置獨立於門市外的前置倉，但不太成功，「前店後倉還是好管理，庫存可互相支援，獨立倉庫又回到庫存太多或缺貨的循環裡。」

相較電商與外送平台的物流優勢，不管全聯或家樂福等實體通路，經營生鮮電商最大困境，就是最後一哩成本過高。

但初貴民認為，全聯是以千家線下店為中心展開的「分布式電商」，距離消費者最近，「未來上千家門市都導入線上外送，最後一哩的成本將降到最低。」

策略2 外送的錢給先別人賺

為彌補初期劣勢，除找全球快遞合作配送最後一哩，全聯也同步上Uber Eats開店，「就像中國超市自己有配送，也會到外送平台『美團』、中國生鮮雜貨平台『京東到家』開店，打開app附近所有超市都在架上，」初貴民透露， 年底前有機會上架foodpanda。

林敏雄堅持，生鮮外送和到店購買價錢一樣，雖然做一單賠一單，希望養成消費者使用習慣，「全聯如果能在五年內把外送生鮮做到損平，就很好了。」

既然和人家合作賠錢，何不效法統一超買下外送平台或自建車隊？「自建車隊成本不一定比較低，」初貴民說，Uber Eats已能做到半小時至四十分鐘內送達。

而實體零售數位轉型的最大困難，是門市人員擔心業績被搶，不願配合。初貴民的辦法是，線上的業績都歸屬門市。

▲導入「小時達」後，全聯生鮮外送業績翻倍。

策略3 讓線上業績歸門市

他坦言，剛開始門市有點抗拒，但看到生鮮外送門市營業額平均成長一至三成，中南部門市導入意願提升不少。

目前有一六三家全聯門市導入線上外送，年底估達兩百家，全門市導入是早晚的事。

為了避免線上下完單、門市未揀貨前，商品被現場顧客先買走，全聯副董謝健南大幅優化庫存系統，讓門市庫存、揀貨控管更精確。

「只要線下庫存剩三至五個，線上就會掛售完，無法讓消費者下單，」初貴民不諱言，還是可能有時間差，得靠主管應變。

策略4 維持採購、議價優勢

一位零售業主管估算，momo、PChome電商平台的物流成本，約比實體通路少兩、三成，但全聯在採購及議價的優勢遠高於此。

生鮮更明顯，全聯、家樂福的蔬菜有一定比例是與農場契作，價差很大，「不管電商或外送平台，目前無法認購那麼大的量。」

全聯花十三年在生鮮版圖築起高門檻，光全台六座生鮮處理廠就耗費上百億建置，還不斷找小農加入契作，確保供貨無虞。

「顧客需求頻度最高的生鮮，全聯已具備完整供應鏈，採購和售價很有競爭力，」初貴民說。即便如此，初貴民認為不能掉以輕心。揀貨人員須確認鮮度再出貨，門市得維持每天進貨或一天多次進貨，配送更須做到保冷和一單直送，確保生鮮品質。

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