管好庫存，就是企業的競爭力！庫存風暴下，不是每間公司都遭殃，有些公司仍在危機中找出方法，精確控管庫存。商周專訪最擅長管理庫存的3C通路、汽車零組件商、廚具公司，剖析他們如何對抗高庫存。

文●王貞懿 攝影●郭涵羚

良興》不怕把「眼睛」借出去，庫存、決策全透明

庫存風暴來襲，消費性電子首當其衝，但直接面對消費者的3C通路商良興，提前嗅到風雨欲來，經過數月調整後，庫存天數已調整回歷史常態，低於四十五天的安全水位。

良興的秘訣，就是透明。「資料越透明，你越開放，讓原廠看得越清楚，他給你的支持力道和速度，就會越強、越快，」良興總經理賴志達說。

良興是最早「把自己攤給別人看」的3C通路商。 早在十幾年前，該公司就與上游原廠如華碩、羅技，或其代理商，共享每日的銷售與庫存狀況；也就是說，只要消費者在良興購買一台筆電，這個資料會直接傳送到代理商的電腦系統，轉換成請購單，完全零時差。

這就是賴志達口中的「第一個透明」——利用數位系統，讓資訊能即時、準確共享，等於良興把自己的「眼睛」，借給品牌商、代理商去觀察市場消費力道，不必再透過一層又一層的關卡，讓資訊不失真。

因為把自己攤開，也讓別人願意對良興分享資訊。「為什麼疫情爆發時，供應商要告訴你，他廠內的成品、再製品與原料庫存？」賴志達說，關鍵是信任，原廠和通路商雙方其實是「生死與共」，當資訊越透明，彼此誤判的機率就越低。

不過，願意這樣做的廠商不多。首先，通路商通常把庫存當商業機密，不輕易透露，深怕底牌被看光；其次，建置這樣的數位系統，需要人力、財力與時間。但良興做最早，因為賴志達相信，透明，是產業生態系連結的增強劑。

而要管好庫存，企業還得需要「第二個透明」：高階經理人不藏私，平常就要練習與採購團隊思維同步。

良興有一套模組化的設計，讓採購人員看到訂購單，能用同一套思維去分析，例如庫存為什麼這樣補？是不是有利潤最大化？通過該方法「共享大腦」後，主管就敢向下授權，採購決策才能快速，先發制人。

賴志達說，採購人員每月薪水五、六萬，經手的訂單金額卻是數千萬元，一旦做錯決策，會造成公司相當大的損失，不如讓決策模組化、透明化，效率既能提高，也不易發生錯誤。

但透明不是一日造成，而是需要長期累積，讓上下都能同步。這就像騎腳踏車，起步最難，但當踩順了，公司運轉就會越順、越快，錯誤的庫存政策也會越少發生。

慧國》一張小卡、「搗蛋名單」提高供應商配合度

走進豐田汽車（Toyota）的零件製造大廠——慧國的廠區，你會看到有些供應商的名字被貼出來，但這不是表揚，而是懲罰。他們把品質、交期出狀況的廠商名貼出來，讓其他走進走出的供應商，統統都看到。「如果連續三個月不改善，就換貼供應商總經理的照片。」慧國總經理江瑞坤表示。

慧國供應豐田汽車的產品，包含車身、座椅、煞車與門鎖等，今年第一季存貨天數僅有十九天，低於同業，關鍵就是他們把每一個供應商當「學生」，手把手的教。 慧國早在一九八三年，便開始導入豐田著名的拉動式生產模式：根據當天預計完成的產品量， 向前規畫生產，避免浪費與庫存問題。

但這套模式要落實，每個供應商都不能掉隊，得大家一起做。而慧國就是靠一張張護貝小卡（豐田稱其為看板）與供應商溝通。

每道製程推進、每個原料補貨，都靠一張張的小卡來傳遞訊息，上面簡明扼要寫著各種生產訊息，供應商都要照著這張紙做。江瑞坤隨手拿起一張小卡，指著上面數字解釋：「1-1-2代表，供應商每『1』天要交『1』次貨，今天收到的訂單『2』天後要送進來……。」

為了讓供應商知道該怎麼做，江瑞坤自己當起「老師」，設計了七十小時的課程，通過六個模組、十二個個案，免費幫供應商主管上課。剛開始，繁忙的供應商們興趣缺缺，他便一一邀請、說服他們上課，「我常被講很囉嗦！」他笑說。

他們的上課地點，是叫作「道場」的訓練教室，裡面放著各種車輛零組件，讓員工還有供應商看得到、摸得到，為的就是要落實體驗學習，加深肌肉記憶，讓他們都知其所以然。

江瑞坤也會親自走訪供應商工廠，邊走邊問，「你這道製程要多久？」他聽到答案後，最常回答的是：「不對，還可以更快！」但如果對方答案是「不會、不可能、不知道」，他一定狠狠念對方一頓。

江瑞坤說，庫存管理不能一廂情願，懲罰、獎勵是手段，不是目的，為的是讓環環相扣的製造業能夠穩定的轉，為此，他情願當個「最囉嗦的人」。

喜特麗》讓資金從倉庫解放！勇敢砍非必要庫存

台灣家用烘碗機龍頭喜特麗，總經理侯劭諺是該公司二代，但與上一代不同，他對庫存更敏感，甚至>把公司庫存教條，從「Just in case（以防萬一）」變成「Just in time（及時管理）」，目的就是要控制庫存天數。

這個政策改變，帶來了成績。今年首季，喜特麗內部換算出的庫存週轉天數約四十五天，約比同業平均少了九天。

其實在過去，喜特麗採「Just in case」是因為自家品牌知名度尚低，不能讓消費者想買買不到，所以維持較高備貨量。 但二○一七年，侯劭諺接班約兩年後，該公司年營收已較創立初期翻了數倍，若庫存思維不改變，積壓在庫存的營運週轉金，也必須翻數倍。侯劭諺說，借錢拿去買「不必要」的庫存，這樣並不健康，因此，同年他開始規畫導入「及時管理」，當時公司負債比率接近五成。一九年，新方法開始奏效，不到半年就擠出六千萬元還款給銀行，把短期借貸從一億二千萬元砍半。

不料，新庫存思維上路沒多久，疫情便爆發，百年難遇的供應鏈問題一一浮現，因此招致內部批評：「就是你亂改，才會缺料！」但他沒踩煞車，因為他知道，這是對的方向。

侯劭諺認為，為了滿足安全感去備高庫存，邏輯不通，好比大部分人不會怕走路跌倒，每天背著醫藥箱，但車上可能會放一個，裡面裝什麼，每個人習慣都都不同。

他說，庫存管理就是「取捨」，企業不能看單點，而是要看整體、量身打造。

此外，這幾年來，他開始不斷調整工廠運作效率，盡可能把原料貼近產線，減少作業員非必要的移動，縮短生產時間；更通過幫台車加裝輪子、替工具上潤滑油，讓員工省力、好操作，也使單位產出提升了二○％。

當企業的生產效率提升，就不必因害怕交不出貨，而去囤積原料與半成品庫存。

侯劭諺舉例，很多供應商報價會限制最低訂購量，如螺絲一次買五百個，單價五元，如果一次只買三百個，要六元才有合理獲利，所以採購會認為，買太少量是貴了二○％。但採購沒發現的是，其實公司買三百個螺絲的總金額，低了七百元。這可以讓公司營運資金較充沛，庫存也更健康。

「庫存高又怎樣？沒買到對的品項，都是白搭！」侯劭諺說。企業主不能只看眼前得失，要綜觀全局，才能創造公司最大利益。 閱讀完整內容