疫常時代 打造韌性數位營運

以疫情作為分界線,企業在疫前、疫中、疫後的不同階段,營運與商業模式要如何快速調整以應變求存?面對這場針對「韌性」(Resilience)的期中考,企業能否順利適應,關鍵就在於是否已蓄積起充足的數位營運韌性……

文/錢穎豪 圖片提供/達志影像

伴隨著國內外逐漸走向與疫共存的方針,市場生機正開始邁向復甦。然而面對與病毒共存的新模式,已從疫前的營運模式快速轉換成抗疫生存型態的企業們,現在更要再次即時切換、適應後續的復甦過渡期,而支撐企業針對突發狀況應變時的彈性與韌性,將是未來企業永續經營的另一關鍵。

9因素營運轉型 利潤成長幅度多2倍


全球技術諮詢服務公司Expleo 發佈《2022全球營運轉型指數》(Business Transformation Index 2022) 報告,指出若企業沒有因應全球疫情來強化營運韌性,超過76%企業認為所屬企業將活不過5 年,「轉型不再是一種選擇,而是一種必要。」且61%企業認為應採取大膽創新策略,而非等待技術成熟後才動作。報告也針對目前已是各產業先驅的企業分析,共彙整出和企業獲利、營運轉型有高度相關的9 大因素,經評估這些先驅在近5 年的預計利潤成長幅度將是落後企業的2 倍,這些關鍵因素分別為:

1. 推動數位變革,採用「數位優先」(Digital First) 心態

2. 管理層支持運用最新IT技術

3. 培訓數位技能

4. 運用自動化技術

5. 管控專案時程

6. 規劃營運預算

7. 達到可靠性目標

8. 重視品質保證(Quality Assurance, QA)

9. 接受數位解決方案

其中,面對疫後市場將至的復甦應如何佈局?報告中受訪企業認為,2022 年應優先針對:提高生產力、增加利潤及控制成本這3 方面進行優化,藉此先改善現有營運流程或財務指標。另外,針對如何回應新工作模式、新產品和服務的轉型,企業則建議把握以下3 個重點領域:提供最佳客戶體驗、改變商業模式和提供市場新產品。不過任何計畫的推行都需要組織、人員已準備好,再加上願意實踐新模式,目前有65%公司未落實數位變革,內部亦缺乏推動和重視變革心態;而先驅企業的數位優先思維則和市場需求的變化程度有關,將客戶的期望作為變革的驅動力。

此外,在培訓數位技能部分,高達78%企業有「人才技能短缺」、「舊系統未升級」、「IT團隊分身乏術」中任一情況,且此現象普遍存在各個國家及產業,Expleo 進一步追蹤發現,在此困境的背後,招募人才、訓練及留才是導致問題發生的主因,對此,28%的企業認為需要滿足員工平衡工作和生活間的期待,才有機會改善現況。

不過,根據國際投資銀行高盛集團(The Goldman Sachs Group, Inc) 針對美國1 萬家中小企業的調查,指出許多中小企業在疫情大流行前,其實就已蒙受許多挑戰及困難,COVID-19不過將這部分加劇及放大而已。高盛亦指出,企業維持營運的最大挑戰在於「招募」和「留任」,且其負面影響正持續擴大,目前認為招聘會影響到公司營運及利潤的企業,已從2021 年87%上升到97%,可見其影響之廣。高盛也發現,有41%企業認為提供培訓或教育機會,將對填補營業轉型所需的人才缺口有所幫助。

營運計畫何去何從? 4要點即時調整方向


因此,提供企業營運解決方案的公司Agility Recovery 於2022 年發佈《The State of Business Continuity》報告,強調疫情放大過去挑戰,組織和營運的彈性將是未來企業課題,除了制定計畫外,仍需不停滾動式修正計畫,有4 大要點作為企業修正年度發展方向的參考。

要點1 ▶ 基層管理培訓與發展

2021 年後全球企業日漸重視危機管理技能,而技能是由成員所影響。因此企業需要透過投資員工,方能組建具工作彈性團隊。並且,基層主管和一般員工都需具備有效溝通、人際關係等技能,才能透過激勵、溝通方式,來鼓勵組織成員保持於最佳狀態,獲得積極成果。

要點2 ▶ 虛擬工作場所

如今工作模式已包括混合、遠距方式,像Zoom 會議或虛擬工作空間等數位化工作已是常態,企業可以為員工提供新技術工具或相關輔助,以支持員工能更彈性的進行遠距工作。

要點3 ▶ 強化資訊安全

異地工作形態凸顯虛擬工作環境中通訊及網際網路的安全挑戰。於2021 年,美國網路及勒索軟體攻擊事件增加550%,估計對企業造成115 億美元的損失。企業必須在兼顧彈性靈活營運的前提下,拿捏好資安與便利的界線。而目前對於資安需求,各企業多採編列網路安全預算以因應,預估未來全球將增長約530 億美元。

要點4 ▶ 填補人事空白

COVID-19 期間,許多員工選擇調整職業生涯或提前退休,凸顯組織內部人員遞補的問題。為此,在歷經大離職潮後,應對疫後的人才需求,企業不僅需要為每個職位安排職務代理者,並妥善規劃接棒計畫來填補人事空白,或和人力資源單位合作,解決人員流失問題,一方面確保組織能穩定運作,一方面亦保留人事彈性。具體做法則建議可由以下3 層面著手:

(1) 交叉訓練

透過跨部門、跨地點方式交叉培訓,摒棄過往一個蘿蔔一個坑的形式,不再單純將1 位員工培訓成適合單項職務的角色。可改將該員工的工作內容拆解為多部位,再提供給數名員工訓練,便能根據需求,對職務的執行人選彈性調度。

(2) 技能提昇

對於組織內部的基層人員,企業可以對其進行賦能,提昇其關鍵能力和技能組合,除了為人才需求做預備之外,也提供員工開發職涯新發展的機會,增強其留任的信心與適應未來企業營運調整的能力。

(3) 知識管理與傳承

讓擁有專業知識的專業人員,逐項記錄執行專案或任務的過程及細節,做好組織內的知識管理,以利推行靈活的代理制度與後續的職務傳承作業。


▲Best Buy 由數位與人才調度等多面向強化營運韌性,累積企業身在疫中或疫後的應變能量。

Best Buy靈活調度人才&營運 大賺118.5 億美元


以電器零售商Best Buy為例,該公司雖然因通貨膨脹、全球供應鏈短缺帶來的價格上漲,與消費者需求疲軟等因素,於2022 年第1 季的營業額與利潤下降,並調降2022 全年的預估表現。然而《Forbes》網站證券研究團隊Trefis預估,其在2023 年第1 季度營收將達105 億美元,略高於預期,即使2023 財年的全年收入估僅502 億美元,同比下降3%,但將於2025 財年再創下歷史紀錄。

Best Buy CEO Corrie Barr y 則表示,在疫情大流行期間,已提前於零售全通路、數位轉型和供應鏈戰略等方面佈局,以因應消費者需求。不僅快速為顧客提供線上購買後於路邊取貨等服務,且取貨環節不受商店營業時間限制,消費體驗更強調安全性與靈活的選擇性。對於需要尋求真人員工服務,或是購買熱門/限量產品的顧客,也推出數位排隊功能,各門市為此還增設主機,同步提供以虛實不同管道引導購物並回答問題的服務。

在人才調度部分,Best Buy 亦推行靈活的勞動力計畫,為不同部門的員工提供學習其他職務技能的機會,並以團隊形式進行運作,成員能根據自身需求分攤不同職務賺取更多收入,或是開拓不同職務體驗,甚至想選擇更多家庭共處時間等需求,彼此支援與分擔工作任務。Corrie Barry 指出,在2020 年11 月,已有半數以上員工取得不同職務技能的認證資格,並有近2 成員工已按個人與公司需求靈活調度至其他部門。不僅員工滿意度提高,Best Buy在疫情打擊下,及時把握宅商機,當年第3 季來自線上的營業額上漲了173.3%,達38.2 億美元,當季營收亦增至118.5 億美元,較2019 年同期的97.6 億美元更高,淨收入同比也增加近1 億美元。

對此,Corrie Barry 認為, 即使身處供應鏈、能源、需求減弱等不利條件下,2022 年業績成長將放緩,但Best Buy 在前期對數位與營運方面的投資佈局將持續展現成果,擁有的彈性能為其創造更多價值,使企業仍能處於較疫情前更強大的地位。

而台灣在晚全球一步進入疫情升溫階段的當下,面對與病毒共存的「疫」常時代,企業又該如何盤點手上所有資源底牌,提早佈局以強化自身營運彈性,快速做好準備以適應接下來的復甦階段?人才面又可如何靈活規劃應用?欲知更多精彩內容,請見本期《能力》雜誌。 閱讀完整內容
能力雜誌2022/6月 第796期

本文摘錄自‎

封面故事》前言 疫常時代 打造韌性數位營運

能力雜誌

2022/6月 第796期