不插手做原料、出海卻「全自助」

拆解KOI供應鏈關鍵3招

文●游羽棠 攝影●陳宗怡

KOI如今插旗全球十三個國家、國內外拓展近九百間門市，無論顧客身在何處，都能喝到口感一致的招牌商品「黃金珍珠奶茶」，這不僅需要足量人才，更須落實供應鏈管理。

「原物料就是糧草，兵馬未動，我們就得先到位，」KOI集團全球供應鏈中心總經理吳順元表示。

隨著海外擴張，珍珠、茶葉、杯子等數十種原物料都須到位。「不只門市營運，KOI的原物料品質、供應鏈管理都很突出，才有今天的規模，」一名擁有逾千間門市、主力為海外事業的台灣手搖飲品牌高層讚許。

這背後，有三個關鍵的供應鏈決策。

▲在全世界喝到同一味KOI 珍奶，背後靠他們
KOI 在台中的全球供應鏈中心團隊（左圖），不只做裝櫃配送、原物料品管，甚至有個手搖吧專做風味校準，讓全球近9 百間門市能供應穩定的甜蜜風味(駱裕隆攝)

服務業思維vs.製造業思維
KOI選擇》專注品牌營運，不自己經營原料

許多企業營運達一定規模，就會面臨關鍵抉擇：該專注於自身產業的營運，水平擴張；或是往上游整合供應鏈，在各環節榨出更多利潤？手搖飲產業也不例外。

前者採服務業思考：做好行銷、門市營運，服務到位，打造品牌，持續吸引顧客回流。原物料則向協力廠商採購，做好專業分工，共創、共享利潤。

後者採製造業思考：以一條龍經營節約原物料成本，當規模夠大，報價具優勢，有機會做同業生意，且納入研發、製造單位，也有機會開發獨門產品，回過頭保護品牌力。

KOI選擇前者，專注於品牌營運，長期對外採購原物料。

中國外送平台美團統計，單一手搖飲品牌每季平均推出八支新品。為滿足品牌客戶推陳出新的需求，手搖飲原物料龍頭鮮活每年得推出超過四百款創新、升級的原物料，從每杯要價新台幣逾百元的樂樂茶，到單杯二十元有找的蜜雪冰城，都是它的客戶。

吳順元坦言，以KOI的規模，投入茶葉、珍珠等原料供應鏈，從中獲利，並非難事，但，「跨領域需要更多資金與管理成本，倒不如集結一群專業的人，共享利潤。」該品牌有七成以上的供應商，包括珍珠、奶精、茶葉等，合作超過十五年。

能長期合作的前提，是共享利益。例如：KOI把黃金珍珠的獨門製程交給供應商後，工廠也願意投資申請東南亞市場需要的ISO認證、備妥歐美市場在乎的FSSC認證，KOI就能放心四處插旗，不必分心擔憂關鍵原物料進不了市場。

多年下來，它的珍珠供應業者，從一家小工廠，到進駐工業區開出二廠，甚至跟著它遠赴泰國設廠，供應其東南亞市場的需求。

事實上，業界也有彈性做法，「這不是零或一百的問題，資源有限，只掌握最關鍵的三○％，也能做出特色。」台灣服務業發展協會總顧問李培芬舉例。

雖然全球手搖飲龍頭蜜雪冰城的原物料超過九成自製，有助於控制成本，不過，「關鍵物料形成自有配方，也能差異化。」她解釋，CoCo都可採外部採購策略，珍珠業者為它打造專屬工廠，也能與他牌區隔。

▲原料來自全球，幫手搖業者省3 成關稅
台灣珍奶插旗全球後，供應鏈業者也隨之出海。例如大東羊食品遠赴越南設廠，在國際認證的工廠（右圖）製造以常溫保存的飲品配料（左圖），搶攻東南亞市場商機。(駱裕隆攝)

台灣製造vs.全球採購
KOI選擇》磨練全球採購能力，年省逾兩千萬元

營運據點往全球各地擴張後，企業也面臨抉擇，要維持台灣製造，或者在全球各地做最有利於成本的採購？手搖飲產業也不例外。

前者的思考是：台灣製造的管理容易。由於許多台灣手搖飲品牌出海，是以代理加盟為主，總部買賣原物料、物流、關稅等成本會包含在售價內，一部分會由加盟主承擔，企業不須自行承擔衍生成本。

後者的思考是：全球採購的成本較低。若手搖飲品牌採取直營，進入每個國家的關稅、重複運送的物流費用都得自行吸收，如能省去，對獲利會有很大挹注。

布局全球化供應鏈，看似理所當然，但是，食品業面臨的挑戰有時會比科技業更大。

首先，食品的原料是農產品，多數國家有糧食保護主義，貿易衍生的關稅，會疊加成本。接著，許多食品為保持最佳風味，得以特定溫層運送，運輸成本高昂，在在都促使企業詳細規畫，從生產地到消費市場的最佳路徑。

KOI選擇後者，磨練全球採購能力。

目前KOI的杯子、吸管、蘆薈、珍珠等重要原物料，都有一部分在泰國製造，發貨到東協國家，光是珍珠就省去三○％起跳的關稅。此外，吳順元也向雀巢原廠接洽，以其泰國廠製造的奶精，運送到全世界。

「每年可以省下超過新台幣兩千萬，」吳順元驕傲的說，供應鏈團隊為此花了三年補課，從只懂台灣規矩，到理解各國進出口規範，在各個發貨地部署人力，負責文件申請、即時聯繫，「中間的往來流程非常複雜，能降低成本壓力，就很值得。」

找一站式服務業者vs.流程一把抓
KOI選擇》摸熟流程，建立護城河

當企業版圖跨出熟悉區域，從東北亞到東南亞，甚至跨足美洲，該找一站式服務業者協助出海，加快拓點；或從採購、報關到倉儲物流都自營，累積know-how？

前者的思考是：省時省力，找到專精該區域的一站式服務業者之後，它自有門路為你運送原物料。業者不須煩惱程序細節，只須專注門市營運，適合剛開始出海的業者。

後者的思考是：耗費時間與心力，每次進駐新國家開門市，都得從頭理解海關規範、溝通稅務細節，需自租倉庫、安排物流車隊，得因地制宜，摸索運送方針。

KOI選擇的是，採購、報關、倉儲物流一把抓。

吳順元直言，做採購、安排物流，不找代理商出貨，是為了建構自己的護城河。「如果你自己摸熟一切流程，對別人就是一個競爭壁壘；如果全都外包給整合業者，只要對手有錢，你的競爭壁壘就不存在。」

每次KOI敲定進軍新國家，他領軍的全球供應鏈中心就得從開幕日回推，提早八個月到一年，研究該國的進出口規範、確認原物料的最佳發貨國，以及飛往當地勘察確認港口到倉儲，再到門市預定地的路線等。


「我們想做的是供應鏈管理，不只是物流買賣，」吳順元解釋，供應鏈管理是從原料製造、採購，中間的運輸、配送，到消費者喝進嘴裡的體驗都得負責，「這樣的商業模式才能支持我們，到每個國家都能發展穩定。」

正因為深入主導供應鏈，當門市端反映問題，KOI得以快速盤點，抓出可能的問題源，讓長年合作的供應商信服，共同尋求治本之道。

例如，前陣子孟加拉門市有消費者反映，珍珠口感不若過往軟糯，有些硬心。吳順元請該國營運部門填寫品質異常單，包括產品批號、製造日期、有效日期、門市地點等資訊，再附上產品及存放空間照片，溯源找供應商，發現該批珍珠用的樹薯粉較舊，吸水性不佳，導致久煮不透。

歷經一週調查後，確認該批號的珍珠都可能發生類似情形，因此貼封條銷毀。「幸好批號抓得很精準，才可以降低損失，」他解釋，如果沒做批號管理，可能得一次報廢三千箱，但因為做好溯源，只須報廢同批號的一千箱。

企業擴張的過程中，會面臨許多岔路口，許多問題沒有標準答案，如何抉擇，端看你如何認定自身核心能耐。

就像KOI自認擅長品牌經營與服務，面對原物料整合的機會，選擇放手，與長年供應商合作。但面對有機會深化其核心能力的出海流程，就不願假手他人，寧可走得慢，也要全部攬起。

也因此，KOI走得慢，但踏得更穩，累積了他人拿不走的know-how。這展現了，企業的資源與時間有限，慎選戰場，才能有效成長。 閱讀完整內容