超市之王》全台均一價、不做自有品牌 全聯喊衝1500家
「我當時（買下大潤發後）第一個不是想賺錢，是想降價。降價才有競爭力，我相信應該可以做到！」全聯董事長林敏雄用堅定的語氣，一字一句吐露對台灣消費者的承諾，也預告未來全台全聯目標是衝刺一五○○家店。

去年十月底，國內超市龍頭全聯宣布，以一一五億元買下法商歐尚（Auchan）和潤泰集團所持有的九五．九七％大潤發股權，以及價值五十億元的土地、建物資產。時隔八個月，公平會終於「有條件」通過此併購案，全聯的營收因此一舉超越零售通路對手統一超的台灣市場營收，成為坐擁超市和量販的零售王。

一向低調的林敏雄，也向《今周刊》揭露他的超市、量販布局藍圖。

全聯目前在全台有一一○九家門市，總會員人數高達一七○○萬人、相當於台灣七成人口，加上統一也在日前宣布收購家樂福，雙雄之爭愈來愈白熱化。消費者最關心的是，「未來兩大通路取得超市、量販經營權，全聯和統一會不會藉機抬價，壟斷市場？」「不可能壟斷，因為我們有『福利中心』這四字，如果賣貴就不叫福利中心，人家不信我們，乾脆把招牌拆了。」全聯副董事長謝健南強調。 堅持原則》均價業界最低
科學麵經典款沒比小七便宜就不賣

這樣的說法並非誑語，觀察全聯福利中心貨架，竟找不到正常包裝規格的統一科學麵和鋁箔包麥香紅茶，其原因，就跟「福利中心」的定位有關。

「他們已經三年沒賣（零售包裝科學麵）了，原因是當年全聯一包的價格，硬是比小七便宜兩元。」知情人士透露，林敏雄對於價格非常敏感，寧願少賺一點，價格也得比同業便宜，全聯因此堅持該規格商品零售價不跟進統一超，導致後來統停止供貨，全聯只能用其他特規品和類似產品替代。

其實，過去二十多年來，「實在、真便宜」一直都是全聯的經營哲學。「全聯所有商品平均價格是業界最低，而且不只如此，還要最好。」林敏雄直言，若不是商品有競爭力，全聯也不會獲得消費者認同，並一步步成長到今天的規模。

「大潤發原本的好東西可以擴大到全聯賣，如果到時候不需要這麼多人工，那全聯可以吸收、調度這些員工，這都能省很大的費用跟力氣。」儘管尚未正式接手大潤發，但從林敏雄隨口說出的幾項規畫中，不難發現，全聯買下大潤發的目的，和過去大規模展店邏輯相同，就是要透過規模經濟創造綜效，提升競爭力。

但，林敏雄的開店哲學，在這次大潤發收購案中，卻差點成為無法通過公平會的關卡。

「六都我（全聯）的市占率只有三十多％，但它（公平會）擔心我在偏鄉獨占，一直反對。我是獨占沒錯，但我二十幾年來，就算虧錢也沒有賣比較貴，好險最後以四比三險勝。」提及公平會審查過程，林敏雄難掩委屈，直言全聯確實有九十八家門市在該區域獨占，其中不乏金門、澎湖等外、離島，他卻從未利用這項優勢提高價格。

為了維持全台均一價，林敏雄願意付出比台灣本島約高一○％的裝櫃、冷藏、海空運、卸貨等成本。「外島的便利商店都比較貴，也曾因為全聯價格比較有競爭力，被金門當地業者抵制，我可以調高價格，但我是本土企業不能這樣做，我沒有欺負偏鄉。」他強調。

全聯總經理蔡篤昌回憶，曾有人向林敏雄建議，應該依照每家店的經營成本，進行商品差別定價，不賺錢的店也要關掉，結果被林敏雄一口否決。「林董跟我說，我算一算口袋，可以撐得住就好，不要臭火焦閣無熟（台語：指燒焦又沒有熟，意指店撐得住就好）。」 關懷土地》幫農產品加值收購
價高於盤商 還輔導農民包裝

對房地產和金融出身的林敏雄而言，經營全聯超市不只是要賺錢，背後更是存在著一份他對台灣土地的責任和情懷。

例如，他曾向台東農民以每斤二十一元收購有機乾薑，高於盤商的收購價八、九元，並以二十六元在門市販售。「我派人去輔導農民，教他們清洗、秤重、包裝、運送，這些成本全部加起來不到五元，農民也多了收入，我的供貨穩定，這就是雙贏。」他說。

又如，這次併購案，全聯在申報結合的過程中，自行向公平會承諾，會主動肩負企業社會責任（CSR）的相關作為，包含平抑物價、協助農產品促銷、加強對離島與偏鄉服務，以及致力於社會公益或急難救助等。

這不是全聯為了併購大潤發，才不得不開出的支票，回顧過去幾次台灣農產品產量過剩、被中國禁止進口時，全聯都是第一個跳出來挺農民的企業。

「農民如果有事，就是全聯的事，本土企業義不容辭，也不能推卸責任！」今年六月，中國無預警禁止台灣石斑魚進口，衝擊養殖業生計，當時，林敏雄隨即宣布，採購五○○公噸國產石斑魚，並加工成龍虎斑輪切、魚頭切塊和料理包在門市販售。

根據全聯統計，光是七月，就已賣出近一○○噸的石斑魚，甚至七月已經無魚可進，要等石斑魚產量向來最多的八月，才會有新一批供應貨源。

「每次台灣農業遇到困難，我第一個想到可以幫忙的，都是全聯。」談到全聯通路對台灣農業銷售的重要性，農委會主委陳吉仲讚譽之情寫在臉上。早在一七年，全聯就曾以讓利保價方式，自行吸收虧損近二億新台幣，在香蕉產量過剩時協助蕉農促銷。去年，中國突然禁止台灣鳳梨、鳳梨釋迦進口，全聯也沒缺席，找上福和生鮮，投入上億元導入蔬果清洗機，並開發標注甜度的鮮削鳳梨鮮盒、加工鳳梨釋迦冰棒等，帶動銷售量三位數成長，成功保價。

作為「全台最大冰箱」的全聯，過去幾年也積極投入永續農業，透過計畫銷售、計畫生產方式，收購有機農產品，也和二三○家農友合作，在二二七家門市設置農家直採專區，並且讓小農自行定價、全聯僅收取微薄的行政費，目前每月營業額可達到四．三八億元。

在支持友善耕作部分，全聯曾輔導農民不用落葉劑採收紅豆，成功復育屏東老鷹；一八年，和屏科大生物資源研究所合作，在田間豎立棲架，讓黑翅鳶棲息以便捕食田鼠，既能不使用化學肥料和農藥，又可減少對稻米生長和產量的影響。「我還有餘裕可以支持農民，未來大潤發併入後，這些（生鮮、農產品）都可以擴大。」語氣中，林敏雄不斷重申，一定會持續照顧農民。 持續翻新》隨時給消費者新鮮感
砸七億改裝大潤發 打造體驗型店面

在他眼中，經營零售業，賣的不只是生鮮的新鮮，也包含消費者對於體驗的新鮮感。

「大潤發大概會投入七億元重新改裝。」這天，林敏雄才剛收到大潤發改裝的評估報告。根據規畫，原本負責處理生鮮、熟食的後場會縮小面積，未來可望透過招商方式，打造類似商場或旗艦店的體驗型店面，目前已是合作對象的無印良品，也是可能進駐的品牌。

「生鮮，就是用最快速度送到才叫『新鮮』，新商品一出來馬上就賣，也是新鮮，店面環境、有改裝對消費者也是新鮮，所以不只食材，做零售就是要不斷更新。」謝健南不諱言，在體驗當道的時代，如何提升服務和便利性，讓消費者每次上門都耳目一新，是致勝關鍵。

為此，全聯在過去六、七年，每年都有二、三十家店進行改裝，範圍從冰箱、貨架、燈管等無所不包，就連門市停車場比率，也從四年前的一○％提高到現在的六○％。林敏雄透露，若以每家門市二○○○萬元裝潢成本計算，每年至少得投入六、七億元。 戰力升級》大潤發經營團隊全數留任
接收量販經驗 加持服飾、家電領域

問林敏雄未來接手大潤發的經營團隊，他說所有員工，包含總經理和一級主管將全數留任。「過去服飾、家電︙︙這些領域我們都沒有，也沒有經營過量販的經驗，留下這些人才，等於是減少我們的學習時間。」謝健南說明。

回顧全聯的成長史，林敏雄的零售王國二十多年來，不只透過併購擴張版圖，九成門店更是一步步開出。有趣的是，當近日公平會有條件通過全聯併大潤發，四天後，統一又宣布砸二九○億元吃下家樂福全部股權，讓雙雄爭霸再掀新一波攻防戰。如同林敏雄所言：「生意就是不怕競爭才做得久！」未來全聯對戰統一究竟鹿死誰手，恐怕還要等待時間才能見分曉。 閱讀完整內容