南北戰爭期間，美國前總統亞伯拉罕．林肯（Abraham Lincoln）在一場演說中對南方陣營表達同情，遭到一名愛國的北方人士譴責：「總統先生，您怎麼敢對我們的敵人表示善意？這時候您應該一心想著摧毀他們。」林肯回答道：「當我把他們變成朋友時，不就等於摧毀了敵人嗎？」

當我們在組織中感到行動處處受阻，或事情發展不如預期，可以問問自己，是否將同事或主管當成假想敵？或是害怕被拒絕，讓心理門檻成為自己最大的溝通阻礙？當你認知一個人無法完成所有事，組織要運行得當、要發揮個人影響力，必須透過協商找尋彼此的共通利益，創造雙贏。

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大方給、大膽要，懂協商交涉，沒有職銜也能有影響力

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《上下管理，讓你更成功》中提到一個故事：重新定義絲線公司（Threads Redefined）的創辦人兼執行長柯蒂．桑琪絲（Codie Sanchez）的第一份財務相關工作是在一家全球大型企業裡，結束競爭激烈的訓練後，正當她考慮要投入交易、銷售或銀行相關業務時，她看到一個機會，於是主動向主管提議要增設一個職位，一方面可以累積她夢寐以求的國際職場經驗，另一方面也能幫助主管在他的上司面前有好表現。

後來主管接納建言增設這個職位，卻將職缺給了其他人。理由是，主管聽到其他同事說她是「會踩著別人的屍體往前衝」的人。她繃緊神經為工作賣命，卻忽略經營同事情誼，這使她的主管認為他不適任。

桑琪絲痛定思痛，開始積極參與團體活動，找到表現自己的方式，職涯也才愈來愈順遂。

需要資源或協助前，先做好價值交換的準備

當你有想要達成的目的，無論職涯晉升或開拓業務，並看到組織中有資源或其他條件可以協助你完成，便需要溝通協商的技巧來獲得助力。雖然桑琪絲的工作態度認真、提出的建議受到青睞，卻沒有完整考量主管的顧慮、缺乏團隊信任，因此沒有如願以償。

《向上管理．向下管理》中提到，組織當中除了職位權力，也就是依據頭銜而來的權力，還有「個人權力」，是指本身影響他人的能力，後者和同事間的信賴程度有關。

例如，當公司凍結人事，你並非公司高層、無職權可規避公司政策，但若曾經管理過小而精實的團隊，便有可能以公司的利益為前提，說服主管核准錄用新人，這就是個人權力發揮的作用。

你以過往實績為籌碼（bargaining chips，談判中用來交涉的有價值條件），在同理經營者的考量下提出要求，藉此達成自己或團隊的目的，也迎合了公司的利益。

史丹佛大學商學研究所研究組織行為學的教授法蘭西斯．福林（Francis Flynn）在2003年的研究中發現，在組織中頻繁與人交換恩惠，與地位、生產力呈現正相關。證實愈是嫻熟溝通協商的技巧，愈有助於職涯發展。

然而，就像前述桑琪絲的例子，許多人寧願把自己的事情做好，也不願意與他人溝通協商。原因可能有幾種：抱持本位主義，認為其他人的事與自己無關，或是覺得自己人微言輕，認定會有別人去做等等，種種原因使我們不敢、不願開口，無意間阻擋自身的職涯發展。

打破「人微言輕」的認知，透過協商交涉達到目的

管理大師拉姆．查藍（Ram Charan）提出「個人貢獻者」與「組織貢獻者」的概念（參見圖表）想要成就更多，首先要轉換思維，從做好自己分內事的個人貢獻者，向放大自身價值，更有影響力的組織貢獻者邁進。

若認為自己處於基層，就無法影響他人，容易自我設限。透過溝通了解其他人的需求、居中協商為他人解決問題，影響力會隨之而來。當你具備更多影響力，也愈能施展溝通協商的技能。

《杜拉克談高效能的五個習慣》中提到：「我們不能透過看一個人有沒有部屬，來判斷對方是不是管理者，只要是能對身邊同事的工作方向、工作內容、工作品質及工作方法等施加積極影響的人，哪怕是基層員工，也是管理者。」

尤其《高影響力習慣》提到，組織中的領導力是流動的，意思是我們有時要領導別人、有時會成為被人領導的跟隨者。為了掌握流動的領導力，更需具備溝通協商的能力，以便在不同情境中適時發揮一己之力。

最後，如果你做事勤奮也具備實力，卻常常擔心說錯話而延遲開口，或者認為自己不擅表達而放棄開口要求，明明覺得自己值得更好的待遇，卻持續隱忍，溝通問題最終可能會造成工作壓力、職涯瓶頸。透過學習組織中的溝通協商術，善待認真工作的自己！

學會調動資源、連結他人，才能放大個人價值

管理大師拉姆．查藍（Ram Charan）提出「個人貢獻者」與「組織貢獻者」的概念，前者是指專注提升個人業績的基層員工；相對的，後者不只埋首自身業務，還能為組織帶來貢獻，讓我們發揮更大的價值。《領導不需要頭銜》中進一步整理兩者的能力、工作方式及理念： 閱讀完整內容