二月二十二日， 國際貨幣基金（IMF）同步下修中國與全球的經濟成長率，並同時預告：疫情在全球範圍內繼續蔓延的時間越長，對經濟成長的不利後果就會更持久。

沒人知道疫情何時結束？不景氣將持續多久？如何與危機共處，是所有企業經營者必修的課。

「經營之聖」、日本京瓷創辦人稻盛和夫，曾歷經四次經濟蕭條，他近年的演講「把蕭條當作再發展的飛躍台」，歸納出五個逆境向上的方法。 一九七三年第一次石油危機爆發，京瓷在半年內訂單銳減近九成，但他從危機中得到靈感，帶領京瓷從精密瓷器跨業至太陽能產業。如今，京瓷是全球最大的太陽能光電模組與系統垂直整合生產商和供應商之一。

稻盛和夫主張，企業沒有一○％的銷售利潤率，就算不上真正的經營。這句話背後有兩層意涵：一是企業經營者要未雨綢繆，在經濟繁榮時必須盡最大努力，創造足夠應付危機的利潤率；二是要應對經濟蕭條襲擊，企業的堅強體質是重要關鍵。只有平時打好基礎，領導人才能在危機時刻，有穩定軍心的籌碼。

稻盛和夫歸納五個蕭條時期的對策，放在疫情延燒的現在，也同樣適用。

第一，全員行銷。當經濟寒冬來臨，平時各部門的創意、點子都能派上用場，讓公司全員都成為行銷人員，趁此讓行銷部與研發部、高階與低階員工都能換位思考。

第二，全力開發新產品。他認為，此時客戶最有空閒，主動拜訪會有意想不到的效果。京瓷行銷人員就在第一次石油危機、紡織機械滯銷期間，拜訪靜岡縣一家漁具製造企業，當時他成功遊說製造商將魚竿上與天蠶絲線接觸的金屬導向圈，換成耐磨的陶瓷，使得後來所有高級魚竿全部用陶瓷導向圈，更讓產品從靜岡漁具廠，推廣到全世界。

第三，徹底削減成本。他強調，人工費用不可隨便降低，所以要提高每個人的工作效率，各方面的費用必須徹底削減，包括糾正效率差的加工方法、合併不必要的組織，甚至連隨手關燈節能都是降低成本的手段。「蕭條時成本能壓縮到什麼程度，直接影響企業經營及成長的可能性。」

第四，維持高生產率。京瓷遇上第一次石油危機時，訂單一度大幅減少近九成，當時稻盛和夫只留三分之一的員工在現場工作，讓其他人去做平時無暇做的車間維修、清掃工作，或是在哲學培訓班上課。將多餘人力從生產線上撤下，並非閒置，而是讓他們集中學習，為景氣恢復做準備。

第五，建構良好的人際關係。「蕭條是考驗勞資關係的試金石」，他認為經營企業最重要的就是勞資關係。但在困難的局面，這種關係會備受考驗，景氣好時問題不會顯現，患難時才見人心，當企業發生人心混亂，經營者應該徹底思考如何與員工重新建立信賴關係。 能順利度過考驗者，不多。根據哈佛商學院教授Ranjay Gulati等人以三波全球大衰退做為背景，研究有多少企業能安然度過危機，甚至表現更勝危機之前。結果，在四千七百家上市公司中，只有九％的企業能深蹲後躍起，營收與獲利成長率超越不景氣前，甚至優於同業一○％以上。（見右圖）

「壞的公司被危機打敗，好的公司度過危機，優秀的公司因危機而更好。」英特爾（Intel）共同創辦人葛洛夫（AndyGrove）說。

台灣有哪些企業能因逆境而強大？本刊訪問零售、運輸、金融、餐飲、百貨、電商、紡織、汽車零組件等十五家標竿企業領導人，記錄他們的危機應變三十天。這是國內第一本企業面對疫情的應變指南，每一步都不容易，考驗著誰能成為那九％的贏家。

閱讀完整內容