Shimano公司是日本屬一屬二的自行車零件製造商，二○○四年時，該公司的傳統高檔賽車和登山自行車部門，在美國首次出現成長趨緩現象。該公司一直以來，都是靠著新科技驅動成長，他們投下大筆資金和人力，致力研發創新，搶得先機。面對瞬息萬變的市場，該公司似乎需要審慎以對，嘗試新的方案，於是 Shimano 邀請IDEO和他們一起合作。

接下來，便進入「設計師―客戶」關係的實際運作，但我們之間的合作情形，和幾十年前甚至幾年前的慣例截然不同。Shimano沒有給我們技術規格清單，沒有給我們厚厚一落裝滿市場研究的資料夾，也沒派我們去設計一堆零件。相反的，我們和他們一起展開研究，探索自行車的市場變遷。

初期階段，我們組織了一支跨學科小組，包括設計師、行為科學家、業務人員和工程師，找出這項專案有哪些限制因素。研究小組一開始就有預感，不該把焦點集中在高檔市場，於是他們改採打散策略，分頭去研究為什麼有九成的美國成年人不騎腳踏車，尤其是，這些人之中又有高達九成的比例，小時候確實騎過腳踏車！為了找出新的角度來思考這個問題，於是廣泛接觸各形各色的消費者。他們發現，遇到的每個人幾乎小時候都有過快樂的單車歲月，但很多人被目前的自行車風潮嚇到：像是令人生畏的零售經驗（包括那些一身萊卡服的運動員，多數獨立腳踏車商店都雇用這些人擔任銷售員）；錯綜複雜、聽了半天還是一頭霧水的單車、配件、專業服裝，外加令人咋舌的價格；騎在非自行車道上會不會有危險；還有，要花費這麼多時間金錢去保養一台只在週末騎騎的精密機器，究竟值不值得。他們注意到，幾乎所有訪查對象的車庫裡，都有一輛消了氣或脫了鏈的腳踏車。

這項以人為中心的調查研究，不只要收集單車迷的意見，更要得知一般人的想法，尤其是那些不屬於 Shimano核心消費群的民眾。我們從研究結果中得知，有一個全新的腳踏車類別，可以把美國消費者和他們的兒時經驗重新連結起來。一個未開發的龐大市場，開始在他們眼前成形。

設計團隊發現，好像每個人都記得 Schwinn這個自行車老品牌的腳煞車，於是研發出「coasting」的滑行變速概念。Coasting滑行變速裝置可以把流失的單車騎士找回來，從事這項簡單、易懂、健康又有趣的活動。以娛樂而不是運動為主調的 Coasting自行車，沒有手把煞車，沒有緊貼車體的纜線，沒有大大小小依次套疊的精密齒輪需要清洗、調整、修理和替換。和我們記憶中的早期單車一樣，只要倒踩踏板就可以把車煞住。Coasting自行車將以舒適坐墊、直立手把、防刺輪胎和幾乎不需維修為號召。但它不只是一輛復古腳踏車，因為它結合了自動變速系統和精巧的引擎裝置，讓齒輪可以隨著腳踏車加速或減速自動變換。

全球三大自行車製造商，特瑞克（Trek）、萊禮（Raleigh）以及捷安特（Giant），相繼採用 Shimano研發出來的這項創新零件，推出新的自行車款，但我們的團隊並未就此打住。設計師或許會把這個案子局限在腳踏車本身，就此結案，但身為全方位的設計思考家，他們選擇繼續往前推進。他們為腳踏車獨立經銷商擬定店鋪零售策略，希望減輕初學者的惶恐不安，不要一進門就被專為單車迷打造的銷售環境嚇到。他們發展新的品牌，把 Coasting定位成一種享受生活的方式。他們和地方政府及單車組織合作，設計公關宣傳活動，包括架設網站，標示出安全的騎乘地區。

隨著這個專案從發想到構思到執行，牽涉到的個人和組織也越來越多。值得注意的是，在一般人印象中，設計師首先會提出的問題應該是自行車的外型，但這個問題卻一直要到發展過程的最後階段，專案小組已經創造出一套「參考設計」（reference design），列出產品的種種可能性，讓自行車製造商的設計團隊可以從中取得靈感之後，才正式進入討論。不到一年，這款自行車便成功上市，總計有七家製造商和 Shimano簽約，生產 Coasting自行車。一件設計案就這樣變成了一件設計思考案。

創新三空間

雖然我很樂意提供簡單易做的方法，確保每個專案最後都能和 Shimano這個案子一樣成功，然而那是不可能的，因為設計思考的本質並不是如此。設計思考家和上個世紀初那些擁護科學管理的鬥士不同，他們知道，並沒有「最佳方法」可以度過這個過程。邁向創新的路途中，確實存在一些有用的起點和有益的路標，但我們最好把創新的過程想像成一系列彼此重疊的空間，而不是一連串秩序井然的步驟。我們可以用「3I」空間來思考這個過程：發想（inspiration）、構思（ideation）和執行（implementation）。「發想」指的是刺激你尋找解決方案的機會與需求；「構思」指的是想法的催生、發展和驗證；「執行」指的是從研究室通往市場的步驟。在研究小組不斷琢磨想法、探尋新方向的過程中，這個案子可能會在這三個空間裡來來回回不只一次。

這種交互影響、非直線的走法，並不是因為設計思考家沒有組織、缺乏紀律，而是因為設計思考基本上就是一種探索的過程；只要做對了，必然會在路途中找到預料之外的發現，而且除非是笨蛋，否則一定能看出它們將通往何處。這些發現通常都能和持續進行的流程彼此整合，不致造成中斷。但有些時候，這類發現也會刺激工作小組回頭思考一些最基本的假設，比方說，測試原型產品時，消費者的反應可能會讓我們產生新的洞見，看到一個更有趣、更有前景、更具市場潛力的新方向。這類洞見會啟發我們重新思考原先的假設或把它修正得更加精練，而不是一味固執地推動原本的計畫。套用電腦工業的術語，這種做法並非不是系統重灌，而是有意義的系統升級。

這種互動式做法有個風險，好像會讓構想上市的時間拖長，但這往往是一種短視近利的觀念。一個真正了解情況的團隊，根本不覺得有必要在一條終究沒有結果的路上多走一步。我們看過很多專案因為想法不夠完善，而被管理部門砍掉。如果一個專案在進行了幾個月或甚至幾年之後才宣告終止，對經費和士氣都是很大的打擊。一個靈活敏捷的設計思考家團隊，會從第一天就開始製作初樣，然後一路自我修正。如同我們在IDEO常說的：「越早失敗，就越快成功。」

由設計思考所主導的流程，因為結果開放、心態開放，而且是採取互動式做法，沒有經驗的新手可能會覺得一團混亂。但是只要把專案從頭到尾走過一趟，肯定會發現這種做法非常合理，而且得到的結果，也截然不同於直線前進、按部就班的傳統商業模式。畢竟，一切都在預料當中，工作就會變得無聊，而無聊工作終歸留不住有才華的人。傳統模式還有一個不好的結果，那就是對手很容易抄襲。因此，最好能採取實驗性做法：分享過程，鼓勵集體思考，讓團隊成員彼此學習。

第二種方法，是從領域的角度去思考彼此重疊的創新空間。對追求美的藝術家或追求真理的科學家而言，專案的種種限制可能是令人討厭的束縛。然而，如同傳奇設計師伊斯姆（Charles Eames）常說的，設計者的特色就是樂意擁抱限制。

少了限制，就不可能有設計，而最好的設計，往往就是來自於最嚴苛的限制，例如精密的醫療儀器或災民緊急收容所。如果這兩個例子太過極端，那不妨看看全美第二大連鎖零售商塔吉特（Target）的成功案例，該公司讓更廣大的民眾可以用比以往低廉許多的價格購買到設計商品。事實上，對葛雷夫斯（Michael Graves）或麥茲拉西（Isaac Mizrahi）這種等級的產品設計大師或時裝設計師而言①，要他們設計一整組低價廚具或一款成衣，可是比設計一只在博物館商店裡要價幾百美元的茶壺，或設計一件在精品店裡賣上幾千美元的禮服，要困難許多。

這種接受挑戰限制的意願或熱忱，正是設計思考的基礎所在。設計過程的第一階段，通常就是找出有哪些重要限制，然後建立評估架構。我們可以利用成功構想的三大準則，讓這些限制無所遁形。這三個彼此重疊的準則分別是：可行性（feasibility，產品的功能在應用上的可行性）；存續性（viability，產品有可能成為公司永續商業模式中的一部分）；和需求性（desirability，對使用者有價值，抓得住消費者的心）。

稱職的設計者會一一解決這三大限制，設計思考家則是會讓這三大限制達到和諧平衡的狀態。大受歡迎的任天堂Wii遊戲機，就是一個正確的好範例。有好幾年的時間，遊戲工業一直砸下大錢競相研發更複雜逼真的圖像和更昂貴的遊戲機，彼此爭奪的態勢，宛如一場貨真價實的軍備競賽。任天堂發現，它或許有機會利用手勢控制的新科技，打破這場惡性循環，並創造出更加身歷其境的臨場感。這意味著，它不再把焦點放在螢幕圖像的解析度上，從而降低了遊戲機的價格，並提高產品的邊際效益。Wii一舉揮出了全壘打，讓可行性、存續性和需求性達到完美平衡。它創造出更有魅力的使用者經驗，並為任天堂帶來龐大利潤。

雖然追求和平共存，但這並不意味著，所有的限制都是生而平等；推動某一專案的力量，可能會不成比例地集中在科技、預算或某些人為條件的因緣際會。組織形態不同，打頭陣的主力也就不同。此外，這也不是一條筆直往前的線性過程。設計團隊會不斷在這三個考量之間繞圈子，直到專案結束為止，但促成設計思考脫離現狀的動力，並不是稍縱即逝或人為操弄的欲望，而是強調對人類基本需求的重現。

這道理雖然聽起來顯而易見，不需證明，但事實上，大多數公司處理新構想的方式卻與這大相逕庭。它們比較喜歡從可以直接套進現存商業模式的條件著手，這種想法的確無可厚非。由於商業體系的目的就是為了提高效率，因此新構想往往是以增值為目標，這些構想通常都在預料之內，也很容易被對手模仿。就是因為這樣，今天我們才會在市場上看到這麼多單調一致的產品。最近，你可曾逛遍任何一家百貨公司的家庭用品部門？可曾買過印表機？或在停車場時差點開錯車？

工程導向的公司在尋求科技突破時，普遍會採取第二種做法。也就是，研究小組先找出新的製造方法，接著才去思考，這種科技是否可以套入現存的商業體系，繼而創造收益。正如杜拉克（Peter Drucker）在他的經典論著《創新和創業精神》（Innovation and Entrepreneurship）中指出的，仰賴科技得冒極大的風險。只有少數的技術創新可以帶來立即的經濟獲益，證明當初投下的時間和資源是值得的。這或許可以解釋，為什麼大型研究發展實驗室，例如全錄帕羅奧圖研究中心（Xerox PARC）和貝爾實驗室（Bell Labs）這類在一九六○和一九七○年代極具影響力的人才培育所，如今會持續衰退。現今的企業不再支持長期研究，而試圖把創新的努力局限在短期就可以看到商業成效的構想上。它們很可能正在鑄下大錯。因為把焦點鎖定在短期的存續性上，很可能會犧牲創新去換取利潤。

最後，一個組織對人類基本需求和欲望的尊重，也可能成為驅動該組織的力量。當然，在最糟的情況下，這可能只是一場美夢，不具任何實質意義的產品，注定會被送進垃圾掩埋場，套用設計批評家帕帕納克（Victor Papanek）那句不中聽的直言：說服民眾「用他們沒有的錢，去買他們不需要的東西，好向他們不在乎的鄰居炫燿」。就算有值得讚賞的目標，像是讓旅行者安全通過檢查站，或是將乾淨的飲水運送到貧窮國家的鄉下地區，但如果執行時把主要焦點集中在三合一限制中的其中一項，而不是讓三者取得平衡，也可能會降低整個計畫的永續性。 閱讀完整內容