Chapter1 跨境電商，讓世界看見台灣
「宇宙就是一座黑暗森林，每個文明都是帶槍的獵人。」──《黑暗森林法則》。
在全球貿易市場中，台灣似乎始終稱職扮演「世界代工廠」的角色，憑藉 ODM 原廠委託設計代工模式及優質的製造技術，讓製造業在過往數十年間得以飛速成長，並踏實地擦亮了 MIT 這塊金字招牌。
然而異軍突起的電商產業，在過去二十年間為全球經貿的商業型態帶來巨大變動。傳統貿易場景線上化，強烈衝擊台灣中小企業的外貿模式及營運方式，讓這些過往只要專注在技術研發的中小企業開始意識到，無論願不願意，在時代情勢浪潮下，都勢必要做出改變。2020 年一場意料之外的新冠疫情，更是促使傳統工廠、製造商加速轉型的進程和步伐。
如今台灣傳統擅長經營 B2B 生意的中小企業，面臨的主要挑戰包括：陷入價格惡性競爭、毛利下降；勞力成本攀升，不再具備廉價勞力優勢；又受到文化歷史，自身地理、資源條件限制，一直以來高度依賴進出口貿易，使得貿易模式更為世界經濟態勢牽動；最後則是因網際網路興起，不僅影響外貿經營和銷售方式，更改變了全球採購習慣與趨勢。企業採購或消費者們已將「透過小小螢幕、輕鬆點擊幾下滑鼠，即可獲得全世界賣家或廠商資訊」視為日常，時間、距離的界線正不斷模糊化。
當貿易場景從線下轉往線上，企業需做出許多改變。從網站設計、產品圖片、文案、金流、物流、到客戶名單蒐集方式等，更延伸出「數位轉型」的議題，像是導入新科技、以及企業內部的數位化工具等難題，還有面臨組織團隊重大變革，甚至企業整體運營策略、目標更動……。此時難免也會碰到內部的質疑聲浪，但其實，「數位轉型」應是一種「手段」或「工具」，而非「目標」，企業若能釐清自身的核心價值與在市場上的定位，就會更清楚該如何運用現有的數位資源與工具。
舉例來說，通路零售龍頭之一的全家便利超商在探究數位轉型策略布局時，便是回歸零售本質，思考「消費者真正的需求」，再想辦法從商流、會員點數紅利、支付方式、銷售渠道、促進交易等面向，讓供給跟上需求。例如：頗受消費者好評的「友善食光」系列商品，就是源自商品及人力成本、環保永續、品牌形象等多方考量下，研發而出的價格系統，在商品快到期時自動調降售價；進一步設置友善地圖，讓消費者一目了然每家全家門市剩餘的友善食品數量與價格等。該系統開發完成後，不僅解決了即期食品銷量不佳或浪費的問題，也節省了過去須由員工一一盤點即期品的人力成本，甚至增加了一群專門瞄準即期優惠的客群。這便是善用數位工具，轉型成功達成銷售目標的典型案例。
根據 17 Cross 跨境電商生態村彙整出的〈《台灣跨境電商生態大調查》機會與挑戰—跨境電商服務的需求與供給〉註1一文指出，一般產品的全球製造與銷售分工可分為七個步驟，包含產品設計、供應鏈規劃、原料採購、製造、倉儲運輸、廣告行銷、批發零售。其中，原料採購、製造及倉儲運輸等生產製造環節之毛利最低，大約只有 5%，卻是台灣中小企業最擅長且賴以為生的運營模式；而其他環節多享有較高利潤的企業功能，毛利可達 20% – 50%，卻常為歐美企業所掌握。
時代不停地在變化，如果經營方式維持不變，在市場愈發競爭的情況下，必然會被市場淘汰。無論是企業或個人，都必須無止盡的進步，也要想盡辦法將主控權掌握在自己手上。
台科大特聘教授盧希鵬曾直言：「舊的文明一定會被新文明取代，我們不該心存僥倖。」網際網路創造出嶄新的商業文明，而現今各式 AI 智慧儼然又即將帶來新一波文明革命。重要的是，洞察新文明的樣貌，培養足以在其中生存的核心能力，並且站到準確的網路位置。如果依照上述全球製造銷售分工的站位來看，過去台灣中小企業處於相對弱勢的網路位置，但透過數位轉型、善用數位化工具培養核心能力，重新進行品牌打造、產品設計、廣告行銷等能力，借力「跨境電商」的順風，在這一波「網路大洗牌」的趨勢下，即可從低利潤環節的位置，佔據更具有優勢的產業環節。
跨境電商的機會
這是做跨境電商最好也可能是最壞的時代。
好的是跨境電商的發展正值成熟期，訂單管理、金流、物流串接等過往可能讓賣家卻步的問題，如今都已有相對應的解決方式。無論你銷售的品項、交易的模式或對象為何，幾乎都找得到擅長經營該品項的電商平台，而消費者對於網購也習以為常。
但壞也正於此。許多賣家、品牌已經看出跨境電商將為大勢所趨，於是提前布局、卡位，現在加入需要面對激烈的競爭，也更需精準完善的經營策略規劃。不過，這只能說是必要之惡，如果因為害怕高度競爭，而不趁現在這個最好的時機加入跨境電商的行列，說不定只會先一步為時代及市場淘汰。
亞馬遜全球開店台灣總經理陳思芬曾提及，過去提到中小企業的數位轉型，多數人直接想到或採取的作法可能是導入 ERP 企業資源規劃、CRM 客戶關係管理等資訊系統，或是利用 AI 建立大數據分析能力。但電商相對這些做法，其實更加單純且低成本，因為很多電商平台業者已事先協助企業解決複雜 IT 建置問題。
例如：亞馬遜全球開店就不只以全球研發資源提供服務，更根據過往輔導經驗，歸納出企業電商發展四個時期—準備、上線、打造、蛻變期，予以相對應的系統工具與解決方案，大幅降低企業發展跨境電商的難度。註2
本小節將從全球採購趨勢及消費習慣的轉變開始，包含近年電商增長率不容忽視卻尚未完整開發的新興潛力市場概述，以及跨境電商平台和商業模式的成熟發展、官民共同合作打造出有利跨境電商營運的商業環境等，具體提出我們認為企業應即刻開展跨境電商的原因，以及跨境電商發展帶來的機會。
全球採購趨勢、消費習慣線上化
如同台灣越來越多中小企業開始交棒給二代、三代，新外貿時代，年輕世代買家也相繼出現，他們藉著數位、線上形式進行大規模跨國採購，因為能降低成本、提高效率，以最短的時間，找到最多的商品、最合適的供應商。
買家年輕化，購買行為數位化的時代已經到來。阿里巴巴國際站提供的調查數據顯示註3，全球網路滲透率已達 62.5%，疫情衝擊下，全球平均線上購物時長增長 47%，線上獲客難度降低，消費者的購物模式與型態都已產生變化。
即便是在疫情之後，無論對 B 端或 C 端而言，「網路購物」儼然已成為一種不可逆的社會現象。TransBiz 曾訪問一位有 10 多年電商行銷和管顧經驗的蔡建郎老師，他也提到，工廠和貿易商其實對於「數位轉型」或「數位行銷」已不太有選擇的權利，因為越來越多的客戶，早就轉而擁抱數位採購。所以中小企業做數位化轉型、做好網路佈局迫在眉睫。無論是阿里巴巴，或本身的官方網站都要經營，思考如何才能讓買家在進行線上比價和搜集資訊時，可以搜索到自己的商家。
簡言之，買家結構已趨向年輕、多樣、全球化，如果想做全世界的生意，就非得發展跨境電商不可。
訂單朝向碎片化，突破新法刻不容緩
當客戶的需求更趨向量少、客製化，對於過往都習慣一次生產大量商品的製造商而言，也就面臨到訂單變小、成本更高的窘境。此外，若是一昧將眼光拘泥在內需或只放在某一市場，終將會遇到該市場飽和、供過於求的問題。
企業如擁有原創性的設計能力、難以複製的專利生產技術，競爭對手想要抗衡自是難度倍增。但是當結合了科技、 人工智慧，以及在全球化的競爭壓力下，若企業想續留二、三代，保有生存優勢，除需著手研發、設計、品牌化以創造附加價值外，宏碁董事長施振榮也提出：「跨產業合作的新微笑曲線」亦是未來的趨勢。
因此，企業除了得多面向地提升在市場上存在的價值以外，TransBiz 認為，台灣中小企業在全球化的浪潮下，應該考慮從 B2B 產業跨足 B2C 事業，創造企業的第二成長曲線（圖 1-1）。藉由亞馬遜電商平台打開世界的大門，以最低風險、小額投資的方式，將自己已經熟悉、且有在販售的商品，推銷給全世界的消費者──開出企業能長存於市場的新賽道。
競爭者都在做！生存商機自己開拓
在 TransBiz 的預約諮詢案例中，大部分的客戶想投入跨境電商的原因不乏：發覺自身的訂單量銳減，希望藉著跨境電商爭取企業的生存商機；看到同業都開始做，且發展得不錯，便也想試試看。但無論開始的原因為何，都是為了把握住這個網路時代特有的新機運。
而這些原先只做 B2B 生意的客戶，接觸了跨境電商平台、試著轉做 B2C 後，才發覺原來自己的工廠，還可以延伸出如此多未曾想過的產品線；或是過往站在代工角度，從不曾思考過的消費者思維。最重要的是，商品利潤可以直接翻好幾倍！如果經營跨境電商，可以較之前多出一份，甚至多項高額營收來源，何樂而不為？
舉例來說，TransBiz 的一位合作夥伴過去做的是眼鏡代工廠，獲客模式像傳統的廠商一樣，經由國際實體參展。然而，2020 年初在新冠肺炎的衝擊下，有些客戶開始鬧失蹤、抽單，直接說貨不要了、甚至沒有繳尾款⋯⋯多項業務，面臨停擺。
於是，總經理決定帶領同仁嘗試做 B2C 的電商生意，透過 TransBiz 的自學課程及專屬顧問服務，成功在亞馬遜上打造出年營收三千萬的 B2C 自有品牌。期間他們獲得最大的收穫就是了解「消費者真正想要的到底是什麼」。當時，射擊眼鏡的商品銷量雖好，但因成本過高導致產品若算上總成本就沒有利潤。身為產品設計專業的總經理於是減少配件數量，改採一體成型設計、節省與降低用料規格，同時優化配戴體驗。儘管最終二代的款式與一代售價相同，用料不是頂規，但消費者卻反而更買單。
由此可知，很多消費者並不了解製造商們堅守的「頂級規格」，反而更在乎使用體驗以及 CP 值。釐清這一點後，對企業而言，在 B2C 直面消費者時，就可以用更節省成本的方式，在獲利與產品體驗間取得平衡；不必像過去一樣需等待貿易商、中間商的反饋，甚至堅持要最高規格地做產品的迭代與優化… 閱讀完整內容
