從第二次世界大戰到1980年，人資職能的重心一直是支持員工，原先這麼做的目的，是將工會排除於公司之外，後來則是要管理員工的發展——在那個時代，人才全是由公司內部培育。接著，情勢出現了變化。1970年代的停滯性通膨、1980年代初期的經濟衰退，與最近的經濟大衰退，使人資逐漸將重心移轉到持續削減成本。勞動市場寬鬆數十年，使削減人資支出變得輕而易舉，畢竟員工不容易辭職。薪酬和各種福利，包括培訓與發展都遭到縮減。工作的要求提高，而工作的穩定性下降。 現在，情勢出現急轉。除了新冠肺炎停擺時期，美國失業率已經連續5年低於4％。生產力成長遲緩，2010年代成為近來最慘澹的10年。再加上勞動力成長緩慢，可能會讓就業市場繼續緊縮一段時間。與此同時，工作過度、恐懼裁員、缺乏晉升機會，以及擔憂被人工智慧（AI）等科技取代，已經在美國創造出職場壓力的疫情。證據顯示，企業已經達到精簡人員的極限，像是2023年引人注目的凱撒醫療集團（Kaiser Permanente）罷工事件，它是美國史上最大規模的醫療勞資糾紛，以及CVS和Walgreens藥局的藥師發動罷工和集體請病假。在這些糾紛中，員工的其中一項主要訴求，就是要求公司填補空缺職位。 在就業市場平靜時，人資將重心放在盡量降低人事成本並不是問題。但現在，持續填補職位、預防員工過勞或不滿，才是首要之務。為了因應聘雇與留任優秀人才這項根本挑戰，人資需要回歸照顧員工的傳統角色。人資必須擔任主要推手，說服高階管理層可以更加善待員工，改變公司在薪酬、培訓、裁員、職位空缺、外包和組織重整等方面的政策。 空談多過行動 在眾多對長字輩高階主管進行的調查中——包含世界大型企業聯合會（Conference Board）所做的調查——執行長在評比利害關係人的重要程度時，員工的排名甚至比股東還高。他們也表示，人才，尤其是取得人才，是影響業務最關鍵的因素。然而，企業管理人力的方式一直沒有什麼改變。實質工資仍然幾乎跟不上通貨膨脹；2022年的週收入竟然還略微下降，而且在2023年前3個季度也沒有任何成長。根據ADP研究所（ADP Research Institute）對5,100萬名美國勞工進行的職涯分析，發現他們很少有晉升的情況，只有4.5％的員工在受雇兩年內獲得晉升。麥肯錫（McKinsey）2022年一項調查發現，缺乏職涯發展和晉升是人們最常提出的離職原因。缺少培訓與指導者的回饋意見，以及另外兩種削減成本的措施，也就是辦公室「飯店化」（不提供員工固定的辦公室或小隔間，而是讓他們在需要時才預訂）與開放式的辦公室格局，也招致員工不滿。 此外，反覆進行組織重整已經成為大公司的一種生活方式。不斷變動讓員工承受更多壓力，嚴重影響他們的心理健康。這不僅推升醫療成本，還增加員工流動率，削弱員工投入度、績效與生產力，以及公司的招募能力。 不難理解為什麼擺脫舊習如此困難。告訴領導人他們沿用40年的方法，以及投資人對人力資本似乎唯一了解的事情（「裁減人力資本！」）完全錯誤，似乎對經營職涯沒什麼幫助。儘管如此，人資高階主管可以——也必須——向執行長和營運高階主管證明老方法已經不再管用，公司需要改變方向。 讓真實成本一目了然 人資如果想讓長字輩高階主管改弦易轍，可以採取的一個關鍵步驟，是讓領導人了解目前做法的實際成本，並闡明人力資本的價值。為了達到這個目的，人資應該提供一個儀表板，顯示各項員工流動指標與它讓公司付出的成本、員工為何離職的資訊，以及內部員工填補空缺職位的相關數字。這個儀表板也應該包含員工身心健康相關數據，如缺勤率、最近生病和殘疾的狀況、員工援助計畫的運用情況，以及奉獻與投入的程度。這些因素可能都會對公司的成功產生重大影響，卻不會出現在任何一項財務會計類別中，因此必須提出來向長字輩高階主管強調。企業領導人往往沒有意識到工作場所的實際情況。例如，大都會人壽保險公司（MetLife）一項長期調查發現，雖然83％的高階經理人表示他們的員工「財務健全」，但只有55％的員工有同感。哈佛商學院的約瑟夫．富勒（Joseph Fuller）和孟佳瑞．拉曼（Manjari Raman）在他們的研究中發現，長字輩高階主管認為自己經常實施職涯發展措施，但員工卻說從未有過這些措施。 為了提供領導人良好的資訊，人資必須掌握公司供應商的數據。許多公司不了解自身聘雇實務的成效，因為它們的求職者追蹤系統供應商握有應徵者所有的數據，它們的績效考核供應商也握有新進人員工作狀況的數據。公司應該要求供應商以可用而相容的格式提供這些數據，若無法提供，則要求供應商自行視需求為公司進行分析。 也許大多數領導人缺乏的一項最重要資訊，是員工流動的真正成本。我們對執行長進行相關測試，發現他們毫無概念。遺憾的是，人資領導人通常也不清楚，不然就是使用完全錯誤的數字：他們多半舉出的成本是每名員工4,000美元，但這只是聘雇一位新人需要的邊際行政成本估計，忽略了像是培訓支出、新員工一開始較低的績效，以及同事需要花在面試應徵者的時間。如果領導人意識到員工流動的真正成本往往是員工年薪的好幾倍，也知道公司最優秀員工相對於一般員工的價值，還明白甫獲晉升的員工有29％會辭職（也許是因為39％的雇主經常沒有幫晉升員工加薪），他們就會立即要求改變。告訴領導人，善待員工是應該要做的正確行動，也有助於達成公司的環境、社會和治理（ESG）目標，這是一回事。能夠接著說明如果做不到，公司每季就會多損失1,000萬美元，又是另外一回事。 10年前，沃爾瑪（Walmart）在更了解員工流動的真正成本，以及第一線員工的留任與績效會如何影響營運和財務成果之後，啟動一項雄心勃勃的變革計畫。〔請見本刊數位版文章〈「做正確的事」（“The Right Thing to Do”）〉，與2023年6月號文章〈「務必要盡力協助員工為成功做好準備」〉（“You’ve Got to Set Your People Up to Succeed”）〕。公司推出其他措施之餘，也提高薪酬、改善福利、擴大投資培訓，以及重新設計工作與排程。 百貨公司Neiman Marcus人事長艾瑞克．塞弗森（Eric Severson），也帶頭進行類似的轉型，他說服其他長字輩高階主管，這家零售連鎖店在人力資本方面投資太少。他提供最高管理階層一些數據，說明員工流動的成本與留住人才的好處，並善用行銷領域的「顧客心聲」（voice of the customer）工具，找出促使員工流動與成功聘雇的因素。以這些資訊為基礎，公司向所有工作伙伴推出優渥的帶薪育兒假與家庭照顧假，這在零售業非常罕見，但對於主要由女性組成的人力特別有價值；此外，公司也讓許多職位在疫情後可以繼續維持遠距辦公。塞弗森也讓公司停止外包招募工作，他證明公司自己進行招募，成效更佳，花費也更少。 然而，這類公司只是例外。好幾千家公司仍然因為缺乏資訊，而持續裁減職位，並使出拖延戰術，遇缺不補。高階主管宣布組織重整與裁員，想討投資人歡心。但是，即使這些大刀闊斧的計畫沒有得到實行，也會引起員工恐慌，導致他們裹足不前，開始另謀他職。最近的證據顯示，利潤下滑時，一般的建議是盡早大幅裁員，但這麼做其實會惡化財務績效，因為這樣很難再聘雇新員工。（Meta與其他科技公司在2023年初因為受到投資人施壓而裁員，幾個月後又宣布聘雇人力計畫）。美國伊利諾大學厄巴納－香檳校區（University of Illinois at Urbana-Champaign）陳喬韋（Ciao-Wei Chen）和李悅（LauraYue Li，音譯）的研究表示，讓職位空缺也可能產生鉅額成本。他們發現，職位空缺時間每增加一個標準差，季度資產報酬率就會下降5％至6％。更了解這些動作的真實成本，可能會改變高階管理層的決策。與領導人分享正確的數據，人資就能輕鬆縮小認知落差。 解決員工壓力 人資應建立標準可靠的指標來衡量員工壓力，並將這些指標和財務數字、生產數字放在一起討論。但首要任務應該是減少壓力來源，而不是監測或減輕壓力症狀。實施身心健康計畫來幫助員工管理壓力，就像建立創傷中心來處理車禍一樣。造成壓力的一大原因是不確定性。這就是為什麼人資應該鼓勵領導人更主動與員工溝通他們的計畫。如果員工不知道公司在進行什麼計畫，就會自行臆測，而臆測的內容幾乎都比實情還糟。 本文觀念精粹 局勢改變 數十年來，美國勞動市場寬鬆時，人資一直將重心放在削減成本，也就是縮減員工的薪酬、福利與培訓。但現在由於勞動市場緊繃，挑戰在於該如何留住員工。 新的首要任務 人資必須將重心放在持續填補職位、預防員工過勞或不滿。 人資新角色 人資職能必須教育領導人了解員工流動的真實成本、解決員工對人工智慧和組織重整的焦慮、遊說領導人投資培訓、重新思考如何運用約聘員工和供應商，以及更努力投入多元、平等與包容。 閱讀完整內容
