避免錯誤的領導力思維

疫情危機仍在，商業新常態有待重新建立，面對危機你必需表現人性關懷，妥善利用急迫性，接納不確定，並重新想像你的組織，才得以繼續生存。

文／亞當．布萊安特、凱文．沙爾

我們寫下這段文字時是二○二○年夏天，新冠肺炎危機依然嚴重威脅全球。在美國，每天的感染人數仍在創新高，世界各地的死亡人數還在持續攀升。科學家正在測試有潛力的疫苗，但人人都知道，至少要到二○二一年，才可能找出能終結這場傳染疾病的應對方法。這是屬於我們這個時代的危機，堪與一九一八年的流感和經濟大蕭條並駕齊驅。這場危機引發我們對疫情結束後的新常態會是什麼模樣，提出無窮無盡的疑問。

遠端工作能沿用下去嗎？既然人們已經意識到相較於面對面，視訊會議也可以達到同樣的效能，且效率甚至更高，那麼我們能否結束長期出差的惱人生活模式呢？商用不動產的未來會如何？百貨業呢？高等教育呢？旅遊業呢？

「過去，多數操盤手都存在於幕後；這些操盤手都是可掌控的。只有寥寥幾個利害關係人才擁有話語權，領導人只需集中精力掌控他們的狀況就好。如今，一切事物都具有影響力，領導人必須關注的利害關係人也更多了。領導人需要有更靈巧的手腕才行。」

—喬治．巴雷特，嘉德諾健康集團前董事長暨執行長

這次危機對於許多高階主管來說，是一場意義深遠的新領導挑戰，對於那些在過去十二年間才擔任管理職位的人而言，尤其如此。自二○○八年金融危機發生以來的十二年，世界一直處於異常平穩的狀態。但是，我們很可能會在未來的十年間，再次遇到另一場足以顛覆世界的危機。或許，我們不該繼續使用「一生只會遇到一次」來形容這類危機事件，畢竟，如今我們已經在一生中遇過不只一次這樣的危機。二○二○年三月，當新冠肺炎在一夕之間從我們可以遠觀的新奇狀態變成迫在眉睫的威脅時，我們無疑進入了VUCA的時代。VUCA 是美國陸軍戰爭學院創造的縮寫，指的是波動性、不確定性、複雜性與模糊性（volatility, uncertainty, complexity, and ambiguity ）。接下來還會發生什麼事？網路攻擊嗎？還是經年累月的氣候危機即將引爆？又或者是另一種致命的病毒？

如果不確定性是這個時代的新常態，那麼領導人就必須為此做好準備，不只是為新冠肺炎這種宛如隕石撞地球、會影響所有人的外部極端危機做準備，也必須為日後漫長的職業生涯中、可能面對的一些特定危機做好準備，像是只會對他們的組織、部門或團隊帶來影響的危機。譬如，可能會有駭客揭露公司客戶的機密資料；可能會有軟體故障導致資安風險；可能會有工廠事故造成員工受傷，並導致重要生產線停擺。員工的一則推特文章，就可能演變成嚴重的社群媒體反彈，使組織的名譽受到損害。對所有領導人來說，需要擔心的事情只會愈來愈多，在工作與生活之間的界線逐漸模糊後，更是如此。如今的社會大眾開始期待企業應該要像政府一樣，為社會撥亂反正。「企業所扮演的角色正在演化，我們將會需要不同種類的情報，並用更敏銳的方式覺察各種情勢。」嘉德諾健康集團（Cardinal Health ）前執行長喬治．巴雷特（George Barrett ）在談到執行長時說道。然而，這個道理也適用於所有領導人身上。「這份工作需要你掌控多個操盤手。過去，多數操盤手都存在於幕後；這些操盤手都是可掌控的。只有寥寥幾個利害關係人才擁有話語權，領導人只需要集中精力掌控他們的狀況就好。如今，一切事物都具有影響力，領導人必須關注的利害關係人也更多了。領導人需要有更靈巧的手腕才行。」

相較於我們在先前的章節中描述的試煉，領導組織度過危機可以算是最終試煉。如果你已經發展出一個簡單計畫、培養出強健的文化、建立了目標一致的團隊，並且為了確保你能聽見重要訊號而打造了傾聽的生態系統，那麼你撐過下一次危機的機率將大大提高。在你身陷危機時，其實不太適合投注心力在這些基礎建設工作上。因為當你身處巨大壓力之下，就很難在情緒緊繃的狀態下清楚地思考；你必須依靠肌肉記憶來度過危機。作為團隊的領導人，你的團隊會期望你保持冷靜、自信與可靠，而這些特質是裝不出來的。雖然你可能是因為從上次的危機中倖存下來，才學到這些痛苦的教訓，但只要藉由觀察危機的可預測模式，並根據他人的經驗來判斷該做與不該做的事，你也能學會這些教訓。

我們的目標是提供一本教戰手冊，讓你放慢腳步來分析戰局，幫助你理解不同挑戰的態勢，並找出最有可能成功的領導方式。對領導人而言，危機所帶來的特定挑戰是你必須在許多事物（包括你自己與組織的名譽）岌岌可危時，在充滿極端的不可預測性與壓力的狀況下，建構出一些可預測性。我們可以把危機分為兩大類，這兩種危機擁有截然不同的特性─第一類是新冠肺炎這種外部動盪，第二類則是來自組織內部的重大問題─我們將分別檢視這兩類危機，並分享那些挺過各種危機的領導人所習得的經驗教訓。有鑑於新冠肺炎是目前最新且最迫切的案例研究，所以就讓我們從新冠肺炎開始，接著再來討論該如何處理公司內部的危機。

關於新冠肺炎危機，尚有太多未知數─這場危機會奪走多少性命、我們何時會研發出疫苗、經濟最終會遭受多嚴重的損傷、疫情結束後的世界會有什麼變化。我們唯一能確定的是，通往未來的路不會一帆風順，而且每個組織與每個產業未來要走的路都會有所差異。這些攸關存亡的問題，將會永久改變我們的生活方式，因此，對許多領導人來說，這是一場極度艱難的危機。為了保護組織的存續，如今領導人也必須開始擔心，被迫居家上班的員工們的心理健康狀態。他們要在什麼時間點開始讓員工回到辦公室？他們要如何確保在辦公室上班的安全性？如果員工不願意回到辦公室該怎麼辦？和新冠肺炎的危機比起來，二○○八年的金融危機似乎單純多了，當時的領導人需要關心的只有兩個首要問題：這個金融破口有多深？我們要花多久時間，才能從破口裡爬出來？

儘管新冠肺炎為全球帶來了各種不確定性與大範圍的深切痛苦，然而，相較於你們組織可能會遭遇的其他危機，這場全球性傳染病帶來的領導挑戰其實很直接。畢竟，這個世界上的每個人都正飽受新冠肺炎的威脅，因此，人民會放大檢視政治人物與衛生部門官員的作為與不作為，鮮少會去責怪多數組織的領導人。全球經濟因為新冠肺炎而陷入停滯，人們不會認為公司的財務緊縮是因為領導人的錯誤決策，或是在產品與服務上押錯賭注。新冠肺炎與許多外部導致的危機一樣，容易讓人們認為大家應該一起面對這件事，共同學習有關危機管理的經驗教訓。

在我們與許多領導人就這場危機進行的數十次談論中，有些關鍵主題一再出現。當下一個一生難得一遇的危機事件到來時，這些經驗將起到重要的作用，而那可能在未來的十年內就會發生。 閱讀完整內容