電商雙雄倉儲策略，疫情一爆單即暴優劣

一場疫情，正在改變兩大電商雙雄的競爭格局。台灣防疫升高至第三級警戒一個多月以來，電商無疑是最大受惠產業，訂單量就像「天天在跑雙十一」。但，爆量訂單卻也成為災難，各大電商平台出貨嚴重塞車，幾乎都無法達到原先標榜的二十四小時快速到貨。

文●張庭瑜 攝影●楊文財

▲外界推測，PChome倉儲系統建置早，自動化程度相對低、依賴人力點收，較難因應疫情下爆量的集中式搶購。

一年前的爆單塞車重演出貨、營收成長都輸Momo

不過，爆單塞車情況，Momo約在一週內就緩解，PChome卻在一個多月後仍未有效解決，昔日最引以為傲的「二十四小時快速到貨」，也被網友諷為「二十四天到貨」。

從五月營收數字，也能看出雙方在這次競賽的差距。以Momo來說，五月營收較去年同期成長四六・七％， 單月就進帳超過八十一億元， 但PChome卻僅成長一三・一％。

造成兩者落差如此大的主因，就是因為一個出得了貨、一個出不了。事實上，電商出貨塞車，在去年二月中疫情初次爆發時也上演過一次，讓PChome兩個月內，兩度宣布暫停部分商品二十四小時到貨。

當時，PChome董事長詹宏志接受商周專訪認為，疫情下的搶購行為是爆發且集中，跟原來的庫存設計、服務承諾都不同。但面對可能一再發生的疫病，要把離差值（編按：指一組資料中最大值與最小值之差）考量在系統設計裡，在平常就為最壞做打算。

但為什麼一年過去，該公司出貨瓶頸再度上演，甚至狀況更甚去年？

商周追蹤訪問超過十位業內專家，大家眾說紛紜。

「有可能是供應商來不及交貨給它，這就看誰的談判力強，或誰的倉庫安全保留額度比較高。」一名長期觀察電商產業的學者說。

也有人觀察，可能是系統流程設計和自動化程度差異。PChome雖是台灣最早投入自建倉儲的電商平台，但上一代的成功系統，未必適用於現在。

「 他們是早期建的倉庫，自動化程度偏少，加上要搬倉（ 指PChome明年將啟用的中華郵政物流園區），不太可能在原始倉庫做過多先進投入，」一名電商平台高階主管觀察，「靠人力點收、沒有設備傳輸，很多人力會浪費在基本工作上。」

甚至還有人猜測，可能有員工染疫，減損量能。「如果都靠人聚集揀貨，就很危險，」另一名年營收數十億的電商業者觀察，「倉庫有可能出很大的狀況，比如有人染疫，數十甚至上百位員工瞬間被隔離。」

倉儲型態決定這一局衛星倉分流快，大倉則相反

針對外界推測，PChome不予回應，但表示，因疫情期間訂單暴增，加上無法大量增加人力、各倉庫間也無法流通支援，導致倉儲運能吃重。目前特定專部分商品，已恢復一天到三天內出貨的水準。

不過，探究電商雙雄這次的到貨表現差異，根本原因，還是在於倉儲策略不同。

而這次疫情，卻正好使Momo的優點、PChome的缺點被同步放大。

儘管PChome和Momo的倉庫總面積差不多，但，前者走的是集中型的大倉策略，後者則是分散式的衛星倉策略（見下表）。

衛星倉的優點是：更靠近市區、離消費者更近。比如，Momo在台北的內湖、北投和中山區，都設有衛星倉，能做到台北市區最快三小時到貨。

另一個好處是分流，避免商品跟貨車都塞在同個地方，癱瘓倉庫。例如，去年疫情爆發時，Momo便讓衛生紙這類體積大、容易卡貨的熱銷品，不進大倉，而是請供應商直接送到離消費者更近的衛星倉出貨，省下轉運時間。

不過，衛星倉因更靠近市區，每單位租金成本相對高，比較桃園工業區跟台北市內湖區租金，後者每坪月租金約是前者兩倍；此外，因為面積較小，能存放的商品有限，若同一筆訂單內的商品，分別放在不同衛星倉，就得拆單運送，墊高物流成本。

「衛星倉難在調度，」太陽生鮮農產公司供應鏈總監沈泰霖解釋，假設一座大倉可配十萬個品項，但一座衛星倉只能放一百個，那該放哪一百個？又或者，消費者訂的商品，要由哪座衛星倉來配送最有效率？這考驗的是庫存資料庫的即時性和聯通性。「城市物流會是未來趨勢，但要很強大的資訊能力做選品、數據分析，才能滿足消費者需求。」

相較下，PChome採取的大倉策略，承平時期因為面積大、存放的商品較齊全， 可一次把訂單內的商品揀齊後一併出貨，被視為是更環保且能減少運輸成本的做法。

但大倉的缺點，卻也因為疫情而完全暴露。一旦揀貨和配送中的某個環節卡住，可能影響後續訂單，甚至層層堆疊起負向循環：消費者等太久，選擇線上取消訂單或現場不收貨，這會加重物流和客服負擔，又讓出貨更堵。

疫情下的缺工跟爆單，放大了衛星倉更容易分流的優點，大倉原本追求成本優化的優點，卻在此時成為劣勢。PChome重演波音危機？兩者不同策略，長期見真章但，PChome難道沒從去年疫情，看見衛星倉的好處，進而調整策略嗎？ 事實上，兩年前，PChome標下位於桃園、倉儲面積達四萬五千坪的中華郵政物流園區，不算每年約三億三千萬元的租金，還規畫要另外投入至少三十億元在設備和系統上。三十億，相當於是二十到三十座衛星倉的建置金額。

這除了更深化它追求效率的大倉策略，也能為其發展跨境電商布局。但是，卻耗損了資源調度的餘裕。

「PC（home）兩年多前選擇花二十座衛星倉的錢來蓋一大倉，但犧牲的就是這幾年沒那麼多資本再投入衛星倉。」一位PChome主管在臉書上坦言。

資策會MIC產業顧問王義智分析， 為了做跨境電商，PChome將物流倉儲拉得離市區較遠，但相對的，當海外商品要進到台灣，他們也能有更好的站點配送，甚至能幫其他業者提供物流服務。

「Momo這次賭的比較對，但長期來看， 哪種才是最佳解，我覺得還倒未必。」王義智觀察。

例如，Momo大量投資在高成本、求快的衛星倉，但有物流學者觀察，對消費者來說，除非能做到一小時到貨， 才會是真正有感的突破， 否則二十四小時和六小時到貨，感受不會有太大差別。Momo的衛星倉會否變成過度投資，還是未知。

不過外資摩根大通在六月發布的報告，看好Momo的倉儲物流基礎建設，因需要長時間以及大量資本投入， 將替其他電商競爭者帶來更大的進入門檻， 並同時給予該公司一千八百五十元的目標價。

一場危機改寫企業競爭版圖的例子，殷鑑不遠。

波音，該公司過去最熱賣的七三七客機，二○一八年起接連發生兩起墜機意外，這不只讓該款客機無限期停產，更讓其交機數在二○一九年被對手空中巴士超越，且兩者差距在二○二○年持續擴大。

波士頓諮詢公司在《哈佛商業評論》「如何帶領企業走過疫情危機」一文中指出，在沒有意外、穩定的承平時期，追求效率在企業內占主導地位，但面對不可預測的挑戰，比起效率，更重要的是復原力，組織必須保有冗餘、多樣性、持續進化等特性。也如這場電商物流競爭，誰更具有反脆弱特性，誰就能更快從混亂中恢復。

這世上沒有完美的策略，每個企業和個人，都有自己的藍圖和信念。但決定輸贏的，往往都不是策略本身，而是在執行策略的過程中，貫徹得多徹底，以及當情勢扭轉，被對手追趕以前，我們有多大的決心革自己的命。

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