二代江建廷疫後首次受訪：只剩一隻手指頭也要用力活著

文●韓化宇 攝影●程思迪

「二○二○年底我先是臉上長滿痘痘；二○二一年我開始掉頭髮⋯⋯。」

這是昇恆昌總經理，也是二代接班人的江建廷，在疫情爆發後，首次接受媒體專訪，提到這段期間的內心煎熬。訪談中他講了五次「用力活著」，這也是這家免稅店龍頭這兩年來，最真實的寫照。 昇恆昌是台灣最大的機場免稅店經營者，舉凡巧克力食品、3C、菸酒、化妝品、鞋子、衣服、包包等，涵蓋食衣住行的免稅商品，在機場都能買得到。

儘管該公司向來不對外透露營收數字，但據全球旅遊零售權威媒體穆迪戴維特報告《The Moodie Davitt Report》統計，二○一九年昇恆昌營收逾十九億歐元，在全球免稅店中排名第十，以當年匯率計算，約合新台幣六百三十億元。

過去桃園機場一年有高達四千八百萬旅客出入境及轉機，這是它主要營收來源。但疫情來襲，旅客量掉到僅剩一％，意味著該公司營收只剩疫情前的一％左右。

昔日人聲鼎沸的免稅店，變得門可羅雀，但，這還不是昇恆昌最大的逆境。

斷生機！機場、國旅商機接連被斬
尋新路遭員工投訴，「無能感很強烈」

前年初疫情剛爆發時帶動國旅商機蒸蒸日上，昇恆昌在澎湖、金門投資的飯店生意興隆，加上其電商業績扶搖直上，那時，它尚有一條活路，還未感受到絕望。

不料去年五月，三級警戒，它在離島的飯店、街邊免稅店的生意全部歸零。

當所有的活路都被斬斷後，江建廷說，員工陷入慌亂、恐懼，是他們最擔心的事。

本土疫情擴散後，居家飲食需求大增，昇恆昌在電商販售的冷凍水餃供不應求，情急之下，他們動員機場免稅店的櫃姐去中央廚房包水餃，卻遭不滿被動員的員工在網路社群上投訴，上了媒體版面。

「我們一直想盡辦法，替員工找一條可以生存的路，不管這條路是大是小，」江建廷停頓了十秒，整理情緒。因為，昇恆昌在疫情前有高達七千名員工；疫情爆發後，昇恆昌堅持不裁員。如何維持員工生計，成了它最沉重的負擔。

「但很多員工的看法卻不是這樣，他們等著你遣散他，很多人覺得，我在家就好了，為什麼要到廚房包水餃？我被Lay off（資遣）還可以拿六個月的失業補助。」他無奈的說。

無能為力，是更令江建廷心痛的事。

「我那時覺得⋯⋯似乎（我們）只懂免稅銷售這塊，我們在這行很厲害，但到了別行就不行了，那個反省真的很痛，有一種原來自己很無能的強烈感覺，」他說。

「但就像大樓失火了，就算只剩一隻手指頭勾著大樓外牆，我們也要撐，我們也要用力的活著，」他接著說。

換腦袋！曾處處防錯，如今主動試錯
發行NFT、開YouTube頻道爭聲量

去年七月，眼見疫情平息之日遙遙無期，他決定化被動為主動，展開公司成立二十七年來的首場「換腦」革命。

以前昇恆昌的經營思維是防弊、防錯，「防錯甚至要防到『滴水不漏』，」江建廷這樣形容。

這是因為，機場免稅店只有兩張特許執照，一個是采盟，另一個就是昇恆昌，但眾多百貨業者對這兩家珍貴執照，早已覬覦許久，要是昇恆昌在服務流程上犯了錯，爆出太多負面新聞，下次招標時，就有可能被別人取代。

「以前只要（員工）有多的想法，就是錯的， 所有東西就是standard operating procedure（標準作業程序，SOP），一個口令一個動作，沒有按照程序走就要被檢討，」江建廷說，「現在，我們就要把『錯』這個字徹底拿掉，先不管會不會錯，做了再說，錯了再檢討。」

以往昇恆昌是被動在機場等顧客上門，現在要怎麼主動出擊找顧客？ 他們找了五十個年輕的成員，成立敏捷式開發團隊。該團隊最主要任務，就是嘗試所有可以製造市場話題的事物，主動接觸並開發潛在的消費者。

例如，今年二月，昇恆昌在全球最大NFT交易平台OpenSea發行虎年玉璽酒數位套組，做為接觸數位原生世代的敲門磚。

又如， 去年九月， 他們成立YouTube頻道，介紹時尚、美妝等趨勢，並做直播導購，吸引年輕的消費者關注。頻道開設不到十個月，已累計四萬名訂閱者。

「我們一個月設立一個短期目標，然後達成、檢討，再設立新的目標，像特種部隊，每天密集的操兵，」江建廷說。

昇恆昌傳統的企業文化是少做少錯，要如何跨入「勇敢試錯」？

他們先做組織改造，將原本「直線幕僚式」的組織樣態，改為功能式（Function）組織，集權改為分權。

以前江建廷是下命令的總司令，而昇恆昌的企畫部是他的幕僚單位，此優點是事權統一，不會令出多門。一旦拍板，屬下只須執行到位，不必承擔策略風險。

但久而久之，創新的空氣，很容易在組織下層窒息。

於是，江建廷將企畫部，依據客戶別、產品別與市場別，拆分成數個事業單位，每個事業單位就像一個軍區，主管就像軍區的司令，並直接向總司令匯報。

例如，負責新媒體事業的主管，目標是提高YouTube的訂閱人數；負責台灣南區事業的主管，任務是提高昇恆昌位於澎湖、金門飯店的營收。 改心態！辦路跑比賽培養團隊精神
用一句「早安、加油」激發正向能量

但改變組織不夠，更要改變心態。若主管思維停留在防弊、防錯，新業務就沒有開花結果的空間。

為此，江建廷展開一場主管的「心智訓練」（Mind Training）。

他們舉辦一場跑十一公里的路跑比賽，要求每位主管都參加，且每人平均要九十分鐘完成。比如跑步快的人，可以八十分鐘完賽，但速度慢的人，得花一百分鐘完賽，但只要平均是九十分鐘，就達成目標。

有些主管在江建廷尚未接班前，就跟著他父親江松樺奮鬥，年紀甚至超過六十歲，仍得參加路跑比賽。江建廷的目的，是要激發出內部缺少的元素：團隊精神。

「我要讓大家知道，我們現在做的每一件事，都不可能獨自完成，你的不足之處，別人可以去彌補，彼此截長補短，才有機會打勝仗，」他說。

路跑時，他還要求主管向旁邊運動的路人說：「早安！」或是向同在路跑的人說：「加油！」

「幫團隊成員加油，這是很簡單的事，只是（我們）以前不願意做，」江建廷說，幫別人加油，會讓過去難開口的主管們培養出鼓舞成員的習慣。用鼓勵代替責難，團隊成員才更願意去嘗試新的事物。

我們問江建廷，當疫後世界恢復常態，這場腦內變革，會讓昇恆昌哪裡不同？
拾初心！無畏疫情、暴動赴歐參展
只因想「像爸爸一樣出去開疆闢土」

他回答，「雙向溝通。」未來的不確定性與挑戰，像是地緣政治，或經濟衰退的風險，不會隨著疫情平息而結束。昇恆昌不能只專注於經營機場免稅店，還必須開拓更多新事業，去分散未知的風險。

當溝通從「上對下」變「雙向」時，面對局勢變化，創新才能浮現。儘管嘗試十次，可能失敗九次，也得去做，才有辦法用力活著。

在訪談中，江建廷說了一段故事：去年十月，法國坎城舉辦免稅展，但當時疫情尚在高峰，亞洲沒有一家免稅店業者參加，但他堅持赴展，「那時不只疫情，法國還在全國大罷工，街頭都是暴動，我是真的很害怕，還把逃到大使館的路線都找好。」

後來參展的精品、珠寶、香水等廠商看到江建廷，大為感動，認為在最艱困的時候，昇恆昌仍和他們站在一起。那一次參展，讓昇恆昌與各品牌的關係，比之前更昇華。

江建廷說，他在掙扎要不要赴展時，憶起他父親創業時，一句英文都不會講，就提著一卡皮箱，獨自到海外挨家挨戶問廠商，可不可以賣貨給我？

「我爸爸創立公司時，有這麼艱困的過程，我也要像我爸爸一樣出去冒險，去延續家族開疆闢土的典範，」說到這，他突然說，「哎唷這滿感性的，我出去一下⋯⋯。」

回來後，他依然神態自若，對我們說：「你只要用力活著，想做什麼，就去做，認清楚代價就好了。」 閱讀完整內容