三星之戰還沒有贏
【獨家專訪】台積電創辦人 採訪整理—陳良榕 攝影—黃明堂 二○一八年退休的台積創辦人張忠謀,精神奕奕出現在台北信義區的個人辦公室,似乎較一年前更黝黑、結實一些。 八十八歲的他,過去一年半過得相當充實,夫妻兩人去了趟為期十天的澳洲郵輪之旅,他也到美國、亞洲大城市征戰,贏了幾場世界級的橋牌大賽。辦公室入口,掛了兩幅太太張淑芬的新畫作,其中一幅油畫,便紀念兩人專程到巴黎參觀的趙無極畫展。![](https://blog.hamibook.com.tw/wp-content/uploads/2020/01/天下雜誌第689期c01.jpg)
張忠謀辦公室入口處掛了太太張淑芬的油畫,紀念他們退休後的巴黎行。
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張忠謀辦公室掛著幾幅他最珍視的剪報、贈禮,包括Nvidia(輝達)創辦人黃仁勳送他的退休禮物──紀念他們認識重要時刻的連環漫畫。
台積的經營理念,是股東、員工、社會利益至上, 而不是老闆利益或大股東利益至上。問:你出身德儀,而半導體業過去普遍將英特爾視為標竿。但現在台積在技術、市值都已超過英特爾。請問你認為,你一手形塑出來的台積式管理,與德儀、英特爾相比,有何獨特之處? 答:我從來沒有把英特爾當作標竿,我是樹立我自己的標竿。要知道,我的年紀比你們要大滿多的。 英特爾的兩個創辦人──摩爾(Gordon Moore)跟諾伊斯(Robert Noyce),跟我同年代。 我二十八歲時,摩爾三十歲,諾伊斯三十二歲。有一年在華盛頓開會,我們一起喝啤酒、吃飯、唱歌之後才回旅館。那時他們還沒創辦英特爾。 所以,我非常了解英特爾,他們的確是完全靠技術。所謂的英特爾模式,就是技術取勝。德儀就比較全面,不只是技術,而是製造、行銷都有。 你問我的台積模式,有何獨到之處?我不跟他們比。 因為我公司設在台灣,我必須要將中西特色混合起來,不然台積不會成功。 假如我抄德儀的模式也好,英特爾也好,不會成功的。 為什麼?因為用的人不一樣,台灣人跟美國人不一樣。 和三星的戰爭,絕對還沒結束 就像韓國企業的模式,也跟台灣、美國不一樣。 三星電子是很厲害的對手,現在跟我們打得很厲害。 目前台積暫時佔優勢,但台積電跟三星的戰爭絕對還沒結束,台積還沒有贏,我們只是贏了一、兩場battle,可是整個war還沒有贏。 而且三星的管理是很霸道的,這個不是奇異模式,也不是英特爾或台積模式,是它自己的模式。 所以今天你談論模式,必須考慮到,這家企業是在什麼國家、什麼民族、什麼文化裡頭。 我相信我能夠成功地把台積培養起來,原因之一,是因為我是一個biculture(跨文化)的人,不是說種族的混血,而是文化上的混血。 問:要增加公司多一點像你這樣跨文化的主管,送員工出國留學是一種方式,像三星就送許多員工到歐美國名校進修。你覺得,台積該以類似方式培養未來人才嗎? 答:第一,這已經不是歸我管的事。這是魏哲家跟劉德音的事。我可以告訴你我個人的意見,No Good(沒用)。 讀博士的最大收穫,是自信心 問:可是你當年在德儀的時候,也去念了一個史丹佛大學電機博士? ??Waste of time(浪費時間)。 應該說還是有用,但是不值得我花那麼多時間。這部份,我已經寫在我的自傳裡。 我去念博士之前,有一個我很尊敬的同事就勸告我,你的前途是在管理,而不是技術,你去念博士,會喪失很多在德儀晉升的機會。 當然那個時候我去念博士,大家以為至少要三、四年,因為我是轉系,從機械系轉電機,而且還是半導體。 但是我念得很快,兩年半,博士就念出來了。我真的是苦讀,因為我失敗過一次,你知道當年我在麻省理工學院(博士考沒過)。 但即使只有兩年半,也喪失了很多晉升機會,我學到很多技術的東西,可是我一回到德儀,就做部門總經理(GM)去了。 當然有了這個博士,我的自信心增加了,這是最大的收穫。德儀工程師裡頭博士一堆,我可以指正他。這樣說話比較有分量。如果我沒有博士,而且是最新的半導體博士,他們也許不會聽我的指正。至於知識,我不念這個博士,也可以懂。 問:過去你曾經提到,希望台積接班人能從工程師的思維,轉為生意人(businessman)。請問你心目中的生意人,需要具備什麼能力? 答:不久前,我在清大有個演講,講了一個小時,那個題目是「總經理的學習」,就是講這個。因為我自己也是工程師出身。 從工程師到總經理的學習 那是一個相當長的章節,我是把它長度定為大概五、六年左右。主要該學的是sales & marketing(業務與市場行銷),跟顧客談判,領導要永遠能夠不跟技術脫節,如何定價,還有custom product(訂製產品)跟commodity product(大量產品)的區別。 我原先認為,幾個公司做同樣的產品,這產品就變成commodity,結果波特(MichaelPorter,前任台積獨立董事)說,只要兩家做,就是commodity了。 變成commodity的話,就是pricing power(議價能力)變得很小。 總經理怎麼找到議價能力強的custom product,這也是總經理的學習的重要部分。 問:你在台積如何培養具備生意人素質的接班梯隊? 答:耳提面命。 台大管理學院講座教授湯明哲當時也問我同樣問題,我也這樣回答。但他說,你的見識比這些人要廣很多,只是耳提面命,他們能夠領會多少,很難說。 其實,我的經驗是,你如果問一個主管怎麼培養他的部下?其實是問錯人。 你應該問他的部下,你怎麼學習?主要還是看被指導者的意願跟吸收能力。 我當董事長的時候,是很多人的mentor(導師)。 從以前到現在,我大概mentor過六十個人,在他們剛升上去四十職等(資深處長)的時候。Mentor的過程,就是我一個月和他吃一次中飯,是一個相當長的中飯,有時候長達一個小時,甚至更多。 一年以後,要看兩方的意願,如果我跟mentee(學生)兩方都同意,就繼續下去。有人就因此長期持續。所以這個公司四十職等以上的人,我都熟悉。 那個經驗,使我得到剛剛跟你們講的結論,一個導師輔導學生的效果到底如何?主要還是看學生。有的人根本就不想學。 其實,通常停止吃飯是我的決定,因為問他(學生)的話,他不會說我不要了。 不再一起吃飯,也不代表已經學成畢業,其實是代表I can’t do anything for him anymore(我再也無能為力)。
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台積資深處長以上高階主管,幾乎都受過張忠謀的親自指導──每個月一起吃一頓午餐。(王建棟攝)