領導人提升公司競爭力必須知道的事
各部門需要專屬策略
領導人都知道，公司與事業單位需要策略，但少有人知道，資訊科技、人資、研發、財務等職能部門也需要策略。如果職能部門沒有策略，可能會拖累公司績效。因此，本文規畫一種策略制定架構，可強化部門能力，提升公司競爭力。
本文觀念精粹
問題
產品線的事業單位愈來愈認為，企業職能部門耗費資源，把資金抽離第一線方案，以致損害公司競爭優勢。
為什麼會發生
通常，公司的職能部門並未針對公司業務的需求而制定策略，因而最後不是讓本身的服務太分散，就是只顧過度投資於最先進的營運做法，而不理會這些做法是否支持公司整體策略。
解決方案
領導人應執行一種策略制定流程，首先要問，職能部門每天所作的選擇，反映了當前怎樣的隱性策略？其次，公司其他部門的策略優先事項是什麼，而職能部門對這些優先事項是否重要？
「我們應該從哪裡開始？」史蒂芬問道。他最近才獲指派擔任一家大型多角化服飾公司負責創新的主管，他的任務是在一組相當傳統而聚焦營運的品牌當中，建立創新的文化。因此，在我們為他主持的一場創新研習會結束時，他提出上述問題，徵詢我們哪裡是最佳起始點。
我們的答案？從策略開始。首先審慎說明創新職能面對哪些關鍵的選擇。我們認為，這可以協助他的團隊了解自己要往何處去，以及該如何到達那裡。他露出不耐的眼神，說道：「我們團隊不需要自己的策略。那些品牌都喜歡我們，也了解自己需要我們。打造我們團隊的策略是浪費時間，況且我們已經夠忙了。其實現在的工作已經超出我們的負荷能力。」
正是如此：這就是從策略開始的最佳理由。史蒂芬的團隊工作超量。他盡其所能服務公司，但覺得相當吃力。他的團隊想替每個人做好每件事，想當然爾會有疏漏。史蒂芬身為職能部門主管，否認有必要作出策略選擇，包括團隊如何配置資源、哪些是優先事項、哪些事項可以忽略，這其實也是作了一種選擇。他的選擇就是不選擇。正因如此，他的團隊無法有多大成果。
我們曾為數十家不同產業的公司（有些在下文會提及）提供諮詢並進行研究，在過程中一再看到這樣的狀況。大多數公司都接受「公司與事業單位需要策略」的概念。就算領導人不擅長制定或執行策略，但至少承認，清楚列出公司與事業部致勝之道是有價值的做法。至於企業職能部門，如資訊科技、人力資源、研發、財務等共享的服務組織，部門策略的必要性就較鮮為人知。許多公司的職能部門就存在那裡，依據各事業單位要求的任何形式或規模來服務公司。
這是大錯特錯，尤其考量到其中涉及的金錢龐大且日益增加。（見邊欄：「銷管費用的成本上升」。）職能部門如果未能有意識地採取一項策略，幾乎註定會淪為兩種不自覺的組織與文化模式之一，最後都可能導致他們拖累公司績效，而非推動公司績效。下文將描述這兩種無意識的策略，說明它們為何損害公司績效，也提出一種策略制定流程，可協助職能部門與公司和事業部的策略更協調一致。
不論喜不喜歡，
部門都有策略
缺乏策略，事業單位跟職能部門雙輸
策略有個沒人說的祕密：每個組織都有策略，不論是否明文規定，不論是否經過正式的策略規畫流程。策略可能由組織採取的行動衍生出來，因為策略本質上就是一種邏輯，決定你為達成特定目標而選擇去做什麼和不做什麼。那個目標可能隱晦不明顯，可能隨著時間而逐漸演變；可能未經討論與探索就浮現一些選擇；行動可能無法有效達成那個目標。但無論如何，策略的確存在。
如果財務部門規定，所有投資都必須七年回本，這就是做了策略選擇。它認為快速回報的相對短期利益，勝過來自較長期投資的潛在利益。當資訊科技部門決定把應用軟體開發工作外包，也是做了策略選擇。它認為透過外包以降低成本，比起內部打造建立各種應用軟體，更能有效創造價值。當人資部門選擇將全球聘雇作業標準化，也是做了策略選擇。它選擇以通用方式取得規模優勢，而忽略區域客製化的好處（如敏捷性與調整適應當地文化）。
如果在缺乏明確策略下做出這類選擇，是否真的有關係？我們相信如此，因為這代表職能部門已陷入以下兩種有害策略：
對事業單位有求必應。這種我們所謂的奴僕策略（servile strategy），是基於「職能部門的服務應滿足事業單位」的信念。或者如某位執行長最近告訴我們的：「事業單位執行策略；職能部門支援它們。」許多主管都直覺認為這種觀點正確，因為公司的存在，是要為顧客創造商品與服務，因此由從事創造商品與服務的事業單位推動企業策略，自然相當合理。
但我們別忘記，職能部門也服務顧客，顧客就是使用它們服務的事業單位。職能部門如果不自覺地採取奴僕策略，就會想為所有人做所有的事。結果，它們最後會負荷超重而應付不來，變得缺乏熱誠、被動行事，喪失影響公司與取得資源的能力。它們會難以招募與留住人才，因為沒人想在公司無足輕重的單位裡工作。
奴僕式企業職能部門會一直承受「本身變得多餘」的壓力。它會把資源分散得太廣，以致對任何事業單位的服務都不會特別好，有時還導致這些單位自己成立職能單位，或外包給更有成效（或至少更便宜）的服務業者處理。
職能部門最優先。奴僕策略對部門工作人員會產生一些不良作用，也難怪許多職能部門主管，特別在大型組織內，採取幾乎全然相反的策略，把職能部門與事業單位同等對待，在權力與重要性上都平等看待。
在這種至尊策略（imperial strategy）下，領導人把本身職能部門的工作放在最重要地位，而不太關注該如何配合事業單位的需求，或公司的整體策略。資訊科技團隊成立一個提升機器學習與資料分析的中心，因為這是當前資訊科技的行動重心。風險與法規遵循團隊建立龐大的風險評估機制，又千方百計想把這套機制納入公司決策過程。財務部門制定繁複的報告系統，產生堆積如山的財務資料，但對事業單位的工作不見得重要。
我們接觸過的至尊型職能部門主管，全都宣稱自己的做法對公司及事業單位很有利，但又舉不出什麼證據支持此一論點，充其量只能指出一些以某個職能領域著稱的公司為例子：如資訊科技以Google 為標竿，財務是高盛（Goldman Sachs），採購是沃爾瑪（Walmart），物流則是聯邦快遞（FedEx）。他們模仿這些企業的做法，根本不管自家公司的策略是否與那些標竿企業有相似之處。另一方面，沮喪的創造營收部門主管，則抱怨職能部門從他們單位搶走公司資源，運用到與公司市場競爭力無關的活動上。
結果可想而知，職能部門服務的是自身而非顧客，很像獨占事業的做法。而且從某個層次來看，這種職能部門就是獨占事業：高層管理者往往禁止或強力阻撓事業單位使用外部業者，包括人資、財務或其他服務。問題是，至尊型職能部門很容易染上傳統獨占事業最惡劣的習性：自我膨脹、傲慢、好高鶩遠，而且和大多數獨占事業一樣，也不可避免會遭到反彈。
其實情況不必如此發展。企業職能部門可以、也的確經常為公司的競爭優勢做出重大貢獻。如寶僑（P&G）的顧客洞見與分析的職能，對協助公司更深入了解顧客很重要，而這正是該公司競爭優勢的一個關鍵來源，也是策略選擇的推動力。同樣地，紙類與包裝製造商維實洛克（WestRock）的物流職能，在推動彈性、客製化運送的創新上扮演關鍵角色，讓公司得以領先競爭對手。
為追隨這些楷模的做法，職能部門必須排除無意識的策略，改為作出清晰、聚焦、明確的選擇，目標在於強化並保障公司領先市場的各項能力。
