成績盤點〉台南幫肯定 「對他非常放心」

就像少掉賈伯斯的蘋果，在外界看來或許少了許多驚奇，但羅智先就像庫克，透過在管理層面不斷精進，帶領統一集團穩健向前。

撰文／曾仁凱

二○一三年十一月，統一集團創辦人高清愿辭去統一集團董事長、正式交棒，由駙馬爺羅智先完全接班、成為統一集團新掌門，今年底即將屆滿十周年。對羅智先的接班十年表現，一位台南幫第三代重要成員以「穩」字評價，「剛開始大家都在觀察他，現在，對他非常放心。」

一位零售業界人士則形容， 羅智先主政下的統一，十年來「不sexy（性感），但超穩健」。他以蘋果電腦執行長庫克比擬，少掉賈伯斯的蘋果，在外界看來或許少了許多驚奇，但庫克是「細節控」，透過各個管理層面的不斷精進，帶領蘋果營運持續向前、穩健成長，「從這點來看，羅智先與庫克有點像。」 引領集團安度疫情、通膨考驗 作風保守 獲利、股利仍讓人滿意

數字會說話， 十年來， 擔任集團主要控股的統一企業每年獲利皆超過二元，尤其一七年，統一因出售上海星巴克股權，帶進一次性處分利益，進補每股純益（EPS）約二． 三五元， 推升當年公司每股獲利衝上七．○一元。自此，即使面對疫情肆虐、食品通膨等重大利空考驗，統一已連六年每年EPS維持在三元以上水準。

另外，最近十年（一四至二三年），統一總共發出股利二十七．○五元（含股票股利一元），遠超過其接班前十年（○四至一三年）統一發出股利十三．六九元（含股票股利四．四四元）。即使扣掉一七年出售上海星巴克股權帶進的一次性業外挹注，進補EPS約二．三五元，以及仰賴一三年實績而在一四年配發的二．一元，羅智先時代統一發出股利總數仍高達二十二．六元。「站在股東的立場，他能幫忙賺錢。」某台南幫成員攤開數字，笑得合不攏嘴。 不過，「穩」的另外一個延伸想像，是「保守」。這也經常成為外界近幾年對統一集團的印象。

一七年，超商二哥全家推出App「隨買跨店取」功能，取代傳統各門市針對熟客提供的小白單寄杯服務，一推出就大受歡迎，統一超身為龍頭，不僅落後，且遲遲未跟進。

對此，羅智先曾公開表示：「小七不是不能做，而是選擇不做。」他解釋，寄杯概念就像存款戶把錢放在銀行，消費者會認為，任何時候去都可領到錢（商品），但超商終究不是銀行，不知道何時交易會發生，這衍生出可能缺貨或存貨太多等許多問題，提高管理難度。簡單說，先有收入，卻不知何時必須付出成本，擔心這會破壞統一超的營運穩定性。

從這個小故事，可看出羅智先對於「穩」的重視程度，也呼應他在隔年的一句對外表態，「為了穩健經營，可以不追求成長。」直到二○年初，統一超才被迫跟進全家，推出OPEN POINT App咖啡分批取貨的「行動隨時取」服務，但仍被批評動作太慢。 一旦求變 果決換檔加速 「凍漲」反映長線經營思惟

不過， 一位統一關係企業退休老員工有不同觀察，他認為在羅智先主政下，「快不是第一要務，穩才是。」「一旦決定，他就是全力投入，再挾著統一的龍頭規模優勢，總能後發先至。」

觀察統一超過去十年的展店速度，頗能投射羅智先的作風轉變。羅智先接班後的前五年，他先展開整頓，砍掉不賺錢的門市，一三至一八年，統一超全台門市數從四九二二家成長到五三六九家，五年間增加四四七家，平均每年僅展店八十九家，其中，一五年統一超進行門店調整，全台總門市數甚至比前一年不升反降。

整體來說，在一四年統一超門店數量比全家多出二一○○家，而到了一八年底，這個數字差距不僅沒有擴大，反而小小收斂，兩者差距為二○四三家。

惟隨著統一超逐漸找到新方向，一八年起開始大舉投入新型態的「複合店」，陸續發展出K．Seren美妝、博客來圖書，以及烘焙、生啤酒、烤雞、咖啡、超市、寵物等不同類型模組，再依照不同商圈特性，推出各種不同型態的複合門市，統一超的展店速度，彷彿也進入了另外一個檔次。 一八至二二年，統一超以平均每年新增三一五家門市的速度全力展店，短短四年增加一二六二家門市，而且不只展店加速，平均單店面積也加大，藉此成功擴大客層。

直到今年六月底，統一超累積門市數已來到六七五七家， 比去年底再增加一二六家門市，展店步伐持續， 按照這個速度，統一超最快明年在台灣就有機會迎接七千店開幕。而統一超與全家之間據點數的差距，也在去年底首度突破二四○○家，今年六月底更快速擴大到二五七五家。

一位熟悉家族傳承的專家分析，「女婿接班」在日本行之有年，但在台灣，統一羅智先應該是目前為止最成功、也最受矚目的案例。他進一步分析，在一般觀念中，女婿的身分往往被認為「介於家人與外人之間」，不像子女接班那麼理所當然，因此女婿接班往往會更戰戰兢兢，「這反映出羅智先接班初期的謹慎。」但相比專業經理人接班，容易專注公司短期經營績效，女婿接班卻也較能著眼公司長遠發展。

去年，統一集團的「凍漲」就讓外界印象深刻。受俄烏戰爭、新冠疫情、極端氣候等多重利空夾擊，去年不少農糧原物料價格狂飆，國內外食品廠連番調漲產品售價，唯獨統一始終按兵不動，背後原因便來自羅智先的堅持。

羅智先曾公開坦承，原物料大漲，公司內部承受不小壓力。這從統一去年財報可看出，二二年，統一企業營收五二四八億元，年增一○．八％，創歷史新高；但稅後純益一七一．七億元，反而衰退十三．六％，創六年新低。

不過他卻認為，原物料只是公司營運成本其中一環，「調漲終端價格，對消費者而言是很不開心的一件事。」考量到「消費者是永遠的，原物料波動是一時的」，強調「統一要避免做出讓消費者不開心的事，對於漲價會三思而後行。」這顯示出羅智先著眼長線的經營想法。 明年有望加入營收六千億俱樂部 他低調解讀：只是算術的加法

統一去年營收創下歷史新高，且跨過頗具意義的五千億元門檻。事實上，羅智先接班前後，統一企業已長達十年全年營收維持在四千億元等級。而在越過五千億元關卡後，隨著收購家樂福拍板定案，統一企業明年營收有望加入六千億元俱樂部。等於短短兩年，連跨兩個等級關卡。

對此， 羅智先在日前的股東會中維持低調解讀，強調認列家樂福營收的進補「只是算術的加法，沒什麼好光榮的」。至於下一個目標、七千億元營收門檻，羅智先也不願輕易給出時間表：「七千億營收目標，放在心裡就好。」

雖然維持低調， 但十年來的總成績，其實已反映在集團市值的表現上，根據經濟新報資料，包含統一中控在內的統一集團十家掛牌公司，至今年七月二十七日的市值約達九七三○億元，來到歷史高檔區，比起羅智先接班初期的七六○○億元左右水準，集團市值穩健增加二七．一％，直逼兆元大關。 閱讀完整內容